Introducción a la gestión por Competencias
David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Básicamente un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y como pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación
La motivación por el logro o motivo eficiencia representa el interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo. Mejorar significa obtener el mismo resultado con menos trabajo, obtener un mayor resultado con el mismo trabajo o bien obtener un mayor resultado con menos trabajo.
Las personas con alta orientación al logro, prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Ya que les da información de cuán bien lo están haciendo. Los emprendedores exitosos posee una gran motivación de este tipo.
El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizás también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta motivación por el poder.
Altos niveles de este tipo de motivación están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés de obtener y preservar prestigio y reputación.
La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros (el hombre como ser sociable por naturaleza y esencia), pero no hay certezas sobre cual es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
¿Qué es una competencia y como definirla?
Para Spencer y Spencer competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Entendemos por “característica subyacente” como aquella que es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones o desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento o desempeño.
La posibilidad de que esa competencia sea mensurada o comparada contra un criterio o estándar general esta evidenciada por su efectividad ante situaciones dada.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.
Tipos de Competencias
Son CINCO (5) los principales tipo de competencias:
1. Motivación
Los intereses (Ej.: que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros (Ej. Las personas motivadas que desean el éxito se estableen permanentemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor).
2. Características
Características físicas o respuestas consistentes a situaciones o información (Ej. Tiempo de reacción y buena vista para un piloto de combate).
3. Concepto propio o concepto de uno mismo.
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona, la confianza en si mismos, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo. (Ej.: Por lo general aquellas personas que acceden a un puesto de management, pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, generalmente fracasan).
4. Conocimiento
La información que una persona posee sobre áreas específicas (Ej.: el conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano para un médico).
5. Habilidad
La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. (Ej.: la mano del un dentista para arreglar caries sin dañar el nervio).
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tienen implicancias prácticas para el planeamiento de los recursos humanos.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de si mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad.
Para graficar las mismas se utiliza el Modelo del Iceberg, donde se dividen las competencias en dos grandes grupos: las más difíciles de detectar y desarrollar (concepto de si mismo, características y motivaciones) y las más fáciles de detectar y desarrollar (destrezas y conocimientos).
Es reconocido que muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados posee la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen gerenciamiento. Probablemente lo contrario sea más económico: Las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y las habilidades que se requieren para los puestos específicos.
En empleos de niveles superiores, de management y/o profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y habilidades interpersonales y políticas. Por ello los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.
Entonces las competencias son comportamientos, algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo yen situaciones de evaluación. Estas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas?
Las competencias individuales y competencia clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresas están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha.
Dicho en otros términos, para la selección y evaluación del personal al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder hacer”, que se deriva de la ecuación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “querer hacer” representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias.
Para trabajar con un sistema de competencias es necesario definir inicialmente la visión de la empresa, hacia donde vamos, los objetivos y la misión: que hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, su participación e involucramiento, decidir como los hacemos.
1. Definir visión y misión.
2. Definición de competencias por la máxima autoridad de la organización
3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
4. Validación de las competencias
5. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias.
¿Cómo definir criterios efectivos de competencias?
Los pasos necesarios son:
· Definir criterios de desempeño
· Identificar una muestra
· Recoger información
· Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados
· Validar el modelo de competencias
· Aplicar el modelo de subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamientos y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
La aplicación de un sistema de competencias por niveles
Es recomendable asignar a cada competencia grados o niveles. Si bien, las empresas determinarán los mismos según su propio criterio, nosotros brindaremos o explicaremos a continuación el más usado.
A: Alto o desempeño superior: Se refiere a un grado por se encuentra muy por encima del promedio de desempeño.
B: Bueno. Se refiere a un grado que se encuentra por sobre el estándar
C: Mínimo Es el grado necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido
D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripción del perfil.
Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias.
Selección:
Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá completar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.
Entrevistas por Competencias
Entrenar a un entrevistador con experiencia previa no es sencillo ya que debe adoptar una serie completa de nuevas técnicas.
La clave es Detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se debe evaluar.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial.
Las empresas, cuando implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos?
Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias.
Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores, si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabrá que debe hacer, entrenar, cambiar de puestos, o como desarrollar en el futuro a su personal.
Para poner en marcha planes de carrera, planes de sucesión o planes de Jóvenes Profesionales.
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas.
Las mismas cambian y evolucionan según lo haya hecho el mapa de puestos.
Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
Quizás en este tipo de planes es donde más importante resulta trabajar por competencias, ya que los mismos deberán adquirir las competencias que elija la empresa para su futuro, ya que ellos serán los futuros conductores de la misma.
Análisis y descripción de Puestos.
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos, por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.
Capacitación y entrenamiento
Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, además de definir las competencias será necesario conocer las del personal.
Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias, o evaluaciones de potencial de competencias, o como derivado de evaluaciones de desempeño.
Si no se sabe que competencias tiene el personal, no es posible entrenar por competencias.
Desarrollo de los recursos humanos.
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera en relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión, y sus valores.
Evaluación de desempeño
Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener las descripciones de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten nuevas técnicas.
Evaluación de 360º grados
La evaluación de 360º grados es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluación de 360º grados es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.
Compensaciones.
Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto ya su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias.
Resumen
Si bien se ha mencionado a diferentes autores, proponemos la siguiente definición de competencia: “Hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes.
Trabajando con un modelo de Gestión por Competencias debe ponerse especial cuidado en:
Desarrollar una amplia y completa apertura de competencias
No trabajar de esta manera sin abrir las competencias en categorías o niveles
Cada grado o nivel debe definirse y expresarse a través de una frase explicativa sobre que se entiende por ese nivel que se debe cumplir para alcanzarlo, ya que cada persona puede tener una apreciación diferente.
Tratar de definir para cada competencia y nivel los comportamientos relacionados o indicadores del mismo (ideal cinco por cada nivel)
Agregar un nivel adicional, con la explicación y los comportamientos relacionados que evidencien la ausencia de la competencia en cuestión
David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Básicamente un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y como pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación
La motivación por el logro o motivo eficiencia representa el interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo. Mejorar significa obtener el mismo resultado con menos trabajo, obtener un mayor resultado con el mismo trabajo o bien obtener un mayor resultado con menos trabajo.
Las personas con alta orientación al logro, prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Ya que les da información de cuán bien lo están haciendo. Los emprendedores exitosos posee una gran motivación de este tipo.
El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizás también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta motivación por el poder.
Altos niveles de este tipo de motivación están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés de obtener y preservar prestigio y reputación.
La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros (el hombre como ser sociable por naturaleza y esencia), pero no hay certezas sobre cual es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
¿Qué es una competencia y como definirla?
Para Spencer y Spencer competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Entendemos por “característica subyacente” como aquella que es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones o desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento o desempeño.
La posibilidad de que esa competencia sea mensurada o comparada contra un criterio o estándar general esta evidenciada por su efectividad ante situaciones dada.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.
Tipos de Competencias
Son CINCO (5) los principales tipo de competencias:
1. Motivación
Los intereses (Ej.: que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros (Ej. Las personas motivadas que desean el éxito se estableen permanentemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor).
2. Características
Características físicas o respuestas consistentes a situaciones o información (Ej. Tiempo de reacción y buena vista para un piloto de combate).
3. Concepto propio o concepto de uno mismo.
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona, la confianza en si mismos, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo. (Ej.: Por lo general aquellas personas que acceden a un puesto de management, pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, generalmente fracasan).
4. Conocimiento
La información que una persona posee sobre áreas específicas (Ej.: el conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano para un médico).
5. Habilidad
La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. (Ej.: la mano del un dentista para arreglar caries sin dañar el nervio).
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tienen implicancias prácticas para el planeamiento de los recursos humanos.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de si mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad.
Para graficar las mismas se utiliza el Modelo del Iceberg, donde se dividen las competencias en dos grandes grupos: las más difíciles de detectar y desarrollar (concepto de si mismo, características y motivaciones) y las más fáciles de detectar y desarrollar (destrezas y conocimientos).
Es reconocido que muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados posee la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen gerenciamiento. Probablemente lo contrario sea más económico: Las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y las habilidades que se requieren para los puestos específicos.
En empleos de niveles superiores, de management y/o profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y habilidades interpersonales y políticas. Por ello los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.
Entonces las competencias son comportamientos, algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo yen situaciones de evaluación. Estas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas?
Las competencias individuales y competencia clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresas están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha.
Dicho en otros términos, para la selección y evaluación del personal al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder hacer”, que se deriva de la ecuación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “querer hacer” representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias.
Para trabajar con un sistema de competencias es necesario definir inicialmente la visión de la empresa, hacia donde vamos, los objetivos y la misión: que hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, su participación e involucramiento, decidir como los hacemos.
1. Definir visión y misión.
2. Definición de competencias por la máxima autoridad de la organización
3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
4. Validación de las competencias
5. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias.
¿Cómo definir criterios efectivos de competencias?
Los pasos necesarios son:
· Definir criterios de desempeño
· Identificar una muestra
· Recoger información
· Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados
· Validar el modelo de competencias
· Aplicar el modelo de subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamientos y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
La aplicación de un sistema de competencias por niveles
Es recomendable asignar a cada competencia grados o niveles. Si bien, las empresas determinarán los mismos según su propio criterio, nosotros brindaremos o explicaremos a continuación el más usado.
A: Alto o desempeño superior: Se refiere a un grado por se encuentra muy por encima del promedio de desempeño.
B: Bueno. Se refiere a un grado que se encuentra por sobre el estándar
C: Mínimo Es el grado necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido
D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripción del perfil.
Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias.
Selección:
Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá completar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.
Entrevistas por Competencias
Entrenar a un entrevistador con experiencia previa no es sencillo ya que debe adoptar una serie completa de nuevas técnicas.
La clave es Detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se debe evaluar.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial.
Las empresas, cuando implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos?
Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias.
Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores, si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabrá que debe hacer, entrenar, cambiar de puestos, o como desarrollar en el futuro a su personal.
Para poner en marcha planes de carrera, planes de sucesión o planes de Jóvenes Profesionales.
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas.
Las mismas cambian y evolucionan según lo haya hecho el mapa de puestos.
Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
Quizás en este tipo de planes es donde más importante resulta trabajar por competencias, ya que los mismos deberán adquirir las competencias que elija la empresa para su futuro, ya que ellos serán los futuros conductores de la misma.
Análisis y descripción de Puestos.
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos, por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.
Capacitación y entrenamiento
Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, además de definir las competencias será necesario conocer las del personal.
Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias, o evaluaciones de potencial de competencias, o como derivado de evaluaciones de desempeño.
Si no se sabe que competencias tiene el personal, no es posible entrenar por competencias.
Desarrollo de los recursos humanos.
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera en relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión, y sus valores.
Evaluación de desempeño
Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener las descripciones de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten nuevas técnicas.
Evaluación de 360º grados
La evaluación de 360º grados es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluación de 360º grados es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.
Compensaciones.
Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto ya su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias.
Resumen
Si bien se ha mencionado a diferentes autores, proponemos la siguiente definición de competencia: “Hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes.
Trabajando con un modelo de Gestión por Competencias debe ponerse especial cuidado en:
Desarrollar una amplia y completa apertura de competencias
No trabajar de esta manera sin abrir las competencias en categorías o niveles
Cada grado o nivel debe definirse y expresarse a través de una frase explicativa sobre que se entiende por ese nivel que se debe cumplir para alcanzarlo, ya que cada persona puede tener una apreciación diferente.
Tratar de definir para cada competencia y nivel los comportamientos relacionados o indicadores del mismo (ideal cinco por cada nivel)
Agregar un nivel adicional, con la explicación y los comportamientos relacionados que evidencien la ausencia de la competencia en cuestión
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