LA TOMA DE DECISIONES (2)

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La toma de decisiones en las organizaciones modernas es realizada en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estándar.
Ventajas y desventajas:
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en grupo o comités.
1.- Información y conocimiento más completo:
Un grupo tiene más información que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones.
2.- Incrementar la aceptación de una solución:
Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible. La participación en grupos facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa.
Es posible que algunos no estén de acuerdo, pero se permitió su discusión y una vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
3.- Incrementan la legitimidad:
Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Las desventajas de la toma grupal de decisiones:
a).- Requieren mucho tiempo.-
El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo está perfectamente organizado, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo de como mínimo seis meses.
El resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisión que si un individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo (?), y mayor efectividad.
b).- Presiones de aceptación.-
En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. -
De todas maneras, el resultado será aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes.
c).- Responsabilidad ambigua.-
Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. –
Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual.
EFICACIA Y EFICIENCIA
Base de la toma de decisiones.-
El que los grupos sean más efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en términos de precisión, las decisiones grupales tienden a ser más exactas.
La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos.
Si la eficacia de la decisión se mide en términos de velocidad, términos en que gana la decisión tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociación, la cual consume más tiempo.
Los grupos son más efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse.
Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa.
El líder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano.
No se aceptan las críticas por la pérdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusión y análisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes.
Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunión se hará llegar a los asistentes una información previa del problema a ser tratado y eso le permitirá crear su propia estrategia para el caso concreto.
La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no excederá 15.
A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor.
Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo en la preparación.
Se aconseja que sean números impares (5, 7, 9). Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta.
Se establecerá un tiempo máximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista.
La reunión del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una hora de finalización.
MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Cuando los miembros de un grupo tienen confrontación física e interactúan entre sí, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la conformidad de opinión.
Se sugieren dos técnicas para hacer que el proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial.
Técnica nominal de grupo.-
El grupo nominal distribuye la discusión a la comunicación impersonal durante el proceso de toma de decisión, de donde le viene el nombre de Técnica nominal de grupo. Todos los miembros del grupo están presentes, como una Junta tradicional de comité con la excepción de que se solicita a los miembros que operen en forma independiente. Se siguen los siguientes pasos:
Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo (mínimo 24 horas) para poder fijar sus ideas sobre el problema.
Paso dos: Al celebrarse la reunión, cada uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas resumidas en un pizarrón. No existe discusión hasta que sean expuestas las ideas de todos los asistentes.
Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a consideración.
Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificación a cada una de las ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisión final estará determinada por la idea con calificación total más alta.
La principal ventaja de esta técnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente.
Técnica Delphi.-
Esta alternativa es más compleja y necesita un periodo mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepción de que no requiere la presencia física de los miembros del grupo.
Esta técnica nunca permite a los miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus características son:
1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a través de cuestionarios diseñados de una forma explícita.
2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.
3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son traspasados y reproducidos.
4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5.- Después de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan cambios en la posición originaria.
6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el consenso.
Esta técnica aísla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros.
Este método toma mucho tiempo, además de no desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las alternativas que podrían salir de la comunicación cara a cara pueden no surgir jamás.

LA TOMA DE DECISIONES (1)

¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Todos cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, gravitante en ella.
La toma de decisiones en una organización se circunscriben a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organización, invade cuatro funciones administrativas, que son:
· Planeación,
· Organización,
· Dirección y
· Control.
Planeación.-
¿Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuales deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cómo de altas deben ser las metas individuales?
Organización.-
¿Cuanta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuando debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección.-
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuando es adecuado estimular el conflicto?
Control.-
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuando es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuando está la organización desempeñándose de manera efectiva?
EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
Pasos en el proceso de la toma de decisiones. -
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Asignar peso a los criterios.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.-
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisión. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
Paso dos: Criterios de decisión.-
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
“Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le son irrelevantes que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.”
Paso tres: Ponderar los criterios. -
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
Paso cuatro: Base de la toma de decisiones. -
Desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
Paso cinco: Evaluar las alternativas. -
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Paso seis: Toma de decisiones. -
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra del “Mercedes”, con mínimas diferencias con las otras dos marcas.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
· Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
· Todas las opciones son conocidas. - El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
· Las preferencias son claras. - Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional.
PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:
* Problemas bien estructurados. -
El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman “bien estructurados”. El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.
* Problemas mal estructurados. -
Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.
TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididas en dos categorías. Como se mostró, las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones únicas.
Decisión programada.-
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Procedimiento:
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.
Política:
Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no programada.-
La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento específico y a su medida.
La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada.
INTEGRACIÓN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES
Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organización.
Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior.
Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles o únicas. Por esa misma razón los mandos medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organización.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.
Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Calidad de vida en el trabajo

Introducción
El presente trabajo trata el tema de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, el cual es una Intervención Estructural del Desarrollo Organizacional. Se desarrollara el tema, abarcando desde sus orígenes, evolución y los elementos y características del mismo, mostrando la importancia de este tipo de Intervención Estructural.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto más competitivas, se vive la ola de las empresas de calidad, de empresas eficientes, en todas ellas, los trabajadores juegan un rol importantísimo, por lo que la calidad de vida laboral juega un papel importante para tener éxito en la gestión de hoy.
Reseña Histórica - Orígenes
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización.A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo. El termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la “alienación del trabajador” simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.
Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron.
Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
· Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y eficiencia en la organización
· Investigación activa en los grupos de trabajos semi-autónomos
· Cooperación entre los empleados y la dirección
· Diseños innovadores de nuevas plantas
· La experiencia japonesa en los círculos de calidad
· Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de problemas.
Proyectos de calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional.
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que “La Calidad de Vida en el Trabajo” es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estos criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
· Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir,
· Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
· Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación.
· Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
· Integración Social en el Trabajo de la Organización.-
Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
· Balancear entre Trabajo y Vida.-
Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
· Evolución y Desarrollo del trabajador
· Una elevada motivación
· Mejor desenvolvimiento de sus funciones
· Menor rotación en el empleo
· Menores tasas de ausentismo
· Menos quejas
· Tiempo de ocio reducido
· Mayor satisfacción en el empleo
· Mayor eficiencia en la organización.
Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo
Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que tienen sus beneficios, también tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:
· Algunos empleados no deseen mejorar su calidad de vida en el trabajo
Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de calidad de vida en el trabajo se hace más difícil.
· Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
· Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga más costos en su funcionamiento.
· El equipo tecnológico no es adaptable
Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.
Conclusiones
- Los proyectos de calidad de vida en el trabajo buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Son beneficiosos para ambos.
- Los beneficios que brindan permitirán a la organización orientar sus fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de calidad de vida en el trabajo, hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.
- Toda implementación de un proyecto de calidad de vida en el trabajo implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual podría ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos.
- La calidad de vida en el trabajo intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización serán capaces de satisfacer importantes necesidades personales.

Conflicto Laboral

1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización).
Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
1. Diferenciación de actividades: “los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos”
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: “Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros”
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:

1. Estimula a las personas (energiza).
2. Fortalece sentimientos de identidad.
3. Despierta la atención ante los problemas.
4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización
Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
2. Presión grupal (aumenta cohesión).
3. Desvío de energías productivas.
4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.
2. La organización como sistema
El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía).

En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.
En el presente escrito se hablará del conflicto dentro de la organización de trabajo.

En primer lugar vale la pena clarificar el término organización que en el resto de este documento se empleará indistintamente para nombrar cualquier compañía comercial: “existe una organización cuando dos o más personas se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes” (Bryans y Cronin, 1983).

Existen diversas teorías de la organización que buscan comprender, explicar y predecir el comportamiento del ser humano dentro una organización; entre ellas se cuentan:
1. La teoría clásica de las organizaciones;
2. La escuela de las relaciones humanas y

3. La Teoría General de los Sistemas (abiertos).

Dentro de este último paradigma se ubica la justificación inicial que se presenta en este escrito.
3. El conflicto en la organización (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí.

El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad.

La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse.

De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:
1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
2. Conflictos entre jefes de departamento.
3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
4. Conflictos entre personas de un mismo departamento.
5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros.
6. Conflicto entre el individuo y su trabajo.

Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias
Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía “matriz” (o central) y sus compañías subsidiarias.

El criterio de empresa subsidiaria, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra, no será tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar la discusión el término se podría ampliar a compañías satélites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestación de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribución.

Esta es una característica común a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su producción o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como “outsourcing”).

Tales empresas pueden ser de propiedad de la compañía central o entidades separadas con las que se establecen estrechos vínculos funcionales.
Esta es una característica creciente en las multinacionales contemporáneas que “riegan” por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo óptimo de sus recursos financieros y operativos, según sea el caso.

Las manifestaciones más recurrentes del conflicto en este estilo de relación ínter– organizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generándose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez.
Cabe aclarar que las dificultades no sólo tienen que ver con las personas, sino con las políticas estructurales de la compañía central y las políticas de las empresas subsidiarias.

Tales políticas, como es natural, se conciben como lineamientos de acción y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados.
Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias.

Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y bienestar).
La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores.

Por un lado es crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas.

Adicionalmente se hace importante la necesidad de una “selectividad preventiva” de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz.

En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación, aunque la descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo.
Conflictos Entre Jefes De Departamento
En un contexto en el que “los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente” (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento.

La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una visión unitaria, por lo menos para quienes desempeñan cargos de autoridad; sin embargo, una organización consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especialización, y cada uno puede desarrollar una visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la organización.

Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organización.

La creciente especialización puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.
Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe desempeñar.

Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organización, si su función está subordinada a lo que otra división haga.

Tal caso podría ser el de una departamento de producción que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de elaboración y puesta a punto, según exigencias del cliente.

Es factible que el jefe del departamento de producción llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algún tipo de discordia.

Los actuales enfoques de la “compañía orientada al cliente” pretenden romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosofía de ventas compartida y orientada a la satisfacción plena del cliente, con independencia del departamento al que se pertenezca.
Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes.

Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia.

En este sentido es probable que el dpto financiero pretenda ser autónomo y choque con la estructura de la organización.
En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visión de las metas y procedimientos de la organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.
Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa)
Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo.

No obstante, estas discrepancias también se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente.
Los conflictos subordinados–jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo.

En apariencia, la comunicación subordinado–jefe puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya repetición genera desmotivación y acritud.

“Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima del jefe” (Chalvin y Eyssette, 1992).
Los conflictos de mando radican en una mala apreciación de los límites que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de control), límite de las fuerzas y debilidades de cada uno.
“Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos.

El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados.” (Chalvin y Eyssette, 1992).
Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia.

Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:

a) Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades;

b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar.
Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento
La definición de este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo” (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinámica misma del grupo.
La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto.

Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes dentro de la legislación laboral de cada nación o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos espacios de expresión son la base de cualquier concertación.

Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta índole los sujetos involucrados saben qué tipo de elementos van implícitos, merece la pena “lavar la ropa sucia en casa” y dirimir las diferencias en los mejores términos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armonía natural que debería caracterizar al grupo.
Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros

“Los objetivos de la corporación se relacionan con la organización como una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes esté de acuerdo con dichos objetivos.

Cada individuo tiene sus propias metas y no todas se relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas.

Las diferencias en cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto” (Bryans y Cronin, 1983).
Existe en la actualidad, dadas las difíciles condiciones laborales, una tendencia a desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos económicos adecuados.

“Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto” (Bryans y Cronin, 1983).
Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una organización eventualmente puede relacionarse con la posición que ocupen dentro de la jerarquía de la compañía.

Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administración.

“Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organización, pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepción por las nociones sobre la posición y la realidad de la vida de la organización” (Bryans y Cronin, 1983).

A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las políticas de la empresa, tienden a ver a la organización como un medio útil, principalmente económico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organización).
El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a través de las múltiples visiones que se entretejen.
La gerencia puede ver a estos individuos “reactivos” como antítesis del modelo deseado de “hombre (o mujer) de organización”, en contraposición a las posturas del o los empleados.
Esta variedad de conflicto guarda estrecha relación con las luchas obrero–patronales en las que se ven involucrados agremiaciones sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de las que son “sus demandas”.

En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar como justas porque propenden por el logro de mejores condiciones salariales, mejoras en la seguridad social, estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores condiciones de vida para el empleado y su familia.

En otras circunstancias, la lucha sindical representa una seria amenaza para la estabilidad de las compañías frente a la intransigencia de los sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa de la real capacidad económica de la empresa.

Una administración débil probablemente cederá ante las presiones del sindicato (en algunos casos atizadas por la huelga o parálisis deliberada), pero a mediano o largo plazo esto repercutirá en la capacidad financiera de la compañía y eventualmente obligue a recurrir a despidos, retiro de primas o supresión de plantas para mantenerse a flote.

Actualmente este es un caso común en muchas empresas grandes de Argentina y el mundo.
Las medidas para contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean básicamente en soluciones de índole preventivo, es decir, desde el momento mismo de la selección del personal.

La gerencia establece una línea de perfiles profesionales adecuados a sus necesidades y diseña un proceso de búsqueda de candidatos que optimice la identificación de tales rasgos dentro de los candidatos a una vacante.

Pero esto no sólo se limita a la esfera profesional, incluso hay compañías que exploran el pasado laboral de los empleados para tener en cuenta antecedentes relacionados con la funcionalidad de éste dentro del engranaje de las organizaciones a las que ha pertenecido.

Aunque a la luz de muchas legislaciones (Constitución Nacional, Leyes laborales, Normatividad de la OIT, etc.) es ilegal el negar un empleo por ejercer o haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas cuando encuentran un candidato apto para el puesto lo eliminan inmediatamente si encuentran antecedentes de pertenencia a algún grupo de lucha laboral (sindicato o agremiación de trabajadores).
Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo
Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas por desempeñarse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo.

“El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realización, y conducir al sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la organización con incompatibles con las del sistema técnico” (Bryans y Cronin, 1983).
El conflicto de rol (individuo–trabajo) puede tomar varias formas.

Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y psicológicamente.

El caso contrario también es común y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organización.
Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos); esto puede conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos (p. e., con el jefe o compañeros).

La percepción, el conflicto y el estrés

¿Qué es la percepción?
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros. Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que “la percepción es el proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente.”
Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de construir el mundo que nos rodea.
La percepción comprende principalmente dos procesos:
1. La recodificación o selección de toda la información que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria;
2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.
Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra percepción no constituye un continuo procesamiento de estímulos caóticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese caudal de información.
Este orden nos permite poder reexaminar la información para poder adicionar más información de interés para nosotros y poder inferir comportamientos y situaciones.
El aspecto conductual y cognitivo de la percepción.
Efectivamente la percepción tiene implicaciones cognitivas porque requiere del uso de nuestros conocimientos relevantes del pasado, nuestras experiencias, etc., para así interpretar los símbolos, los objetos y las personas que nos rodean para de esta forma originar conductas o aprendizaje en torno al hecho de interés. El conocimiento relevante para cada individuo en general es distinto, por lo que en consecuencia, la percepción frente a un evento puede ser distinta.
Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepción es capaz de generar conductas, dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestará una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situación como potencialmente peligrosa o no.
La percepción como transformadora de la realidad
A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando información que no viene con el estímulo.
Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al animal, si no que agregamos otros componentes como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera participó algún perro; si en el pasado fuimos mordido por algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo.
En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el estímulo en sí mismo.
Percepción e incertidumbre
La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos enfrentamos a una situación cuyo significado no es claro, y que en consecuencia nos crea duda e inseguridad; no podemos decir cómo nos puede afectar, si es peligroso, neutral o benigno.

La incertidumbre tiene efectos importantes sobre el individuo, que en general son negativos, porque entre otras cosas lo desorganiza y lo trastorna3, pues al no conocer cómo es la potencial conexión entre el objeto o la situación con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo de relevancia.
La percepción y los conflictos.
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada
La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización. Como a continuación presentaremos, precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la organización se encuentra un elemento importante para la generación del conflicto.
¿Qué es el conflicto?
El conflicto en la organización es un tema ampliamente estudiado y el material disponible es abundante; se ha estudiado el conflicto en su dimensión intrapersonal e interpersonal y también intragrupal e intergrupal.
Para hacer manejable nuestro análisis nos limitaremos a abordar el conflicto en su dimensión intergrupal.
Una definición funcional del conflicto es la que plantea que el conflicto es la acción antagónica entre dos o más personas. Entonces podemos plantear que el conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagónicas entre conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razón se han asociado entre sí.
La organización tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la organización en general no tienen los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas
Esta limitación de recursos existentes en la organización favorece una relación de competencia para la consecución de dichos recursos, esta competencia tiene diferentes formas de influir en el comportamiento organizacional, y naturalmente es fuente de conflictos.
La percepción y su relación con los conflictos.
La manera en la que se relaciona el objetivo de la organización con la percepción es que aunque la meta u objetivo central de la organización pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir que cada persona y/o grupo dentro de la organización procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga cada grupo y/o individuo de lo que es el objetivo de la organización está mediada por el proceso perceptual.
La percepción es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea una, cada grupo en la organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de su importancia, dentro de la organización.
El por qué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc.
El efecto del conflicto en la organización es muy variado, puede establecer una saludable situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de las metas.
El conflicto en la organización es inevitable y no siempre es contraproducente, aunque los administradores procuren erradicar todo tipo de conflicto.
La percepción y el estrés.
Las formas de definir el estrés son abundantes, tomaremos la que plantean Ivancevich y Matterson (1992) la cual postula que ”el estrés es una respuesta adaptativa, mediada por las características individuales y/o procesos psicológicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna acción, de una situación o un evento externo que plantea a la persona especiales demandas físicas o psicológicas”
Como veremos enseguida, el proceso psicológico mediador entre el estímulo y la respuesta es el proceso perceptual.
La fisiología del estrés.
La etapa inicial de la respuesta a el estrés comienza en el cerebro, con el proceso de percepción del estrés (casi cualquier suceso, situación o persona puede ser considerado como estrés); esto se lleva a cabo en la corteza cerebral que se encarga de los procesos mentales conscientes y de la conducta.
Igualmente la corteza cerebral controla al hipotálamo, el cual controla procesos viscerales y además controla a la glándula pituitaria, que es una glándula central del sistema endocrino.
El sistema endocrino juega un papel de capital importancia en la respuesta al estrés.

Dicho sistema está integrado por numerosas glándulas, de las cuales la pituitaria y las suprarrenales son de especial interés.

Cuando la pituitaria detecta, a través del hipotálamo y del sistema nervioso autónomo, que hay una situación de estrés, descarga en el torrente sanguíneo hormonas que preparan al cuerpo para adaptarse al estrés, aumentando el flujo sanguíneo, el ritmo respiratorio, etc.
Las glándulas suprarrenales son puestas a funcionar por la hormona adrenocorticotrópica producida por la pituitaria y se encargan de producir la adrenalina y la noradrenalina, que tienen efectos importantes en el aumento de la potencia muscular del individuo, y permite estar alerta.
Esto es una parte del complejo de sucesos que acontecen frente a un agente estrés, los cuales requieren de una gran cantidad de energía.

Si continuamente estamos sometidos a estímulos que originan esta respuesta por tiempos prolongados, los resultados para nuestro sistema inmunológico y nuestra salud física en general son negativas para nuestra calidad de vida.
Es un hecho muy estudiado la alta correlación entre altos niveles de estrés y diversas enfermedades, entre estas enfermedades podemos mencionar: hipertensión, gripe, enfermedades cardiovasculares, etc.
El estrés y la percepción
La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con más exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar la homeóstasis o equilibrio. Luego si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una postura de adaptación y no habrá estrés.
Como presentamos en la sección previa, la fase inicial de la generación de la respuesta al estrés es el proceso de percepción; a través de él se determina si la situación, objeto o persona es un estrés o no.

En otras palabras, a través del proceso perceptual decidiremos lo que cosa nos va producir estrés para constituirse en un estrés.
Existen estreses digamos universales, en el sentido que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el frío, etc., pero la repercusión de dichos agentes estreses en nuestra vida es poca.

En este sentido, el proceso perceptual no es tan influyente, porque procesamos estímulos menos complejos; es decir, procesamos estímulos con menos componentes cognitivos
Existen estreses de otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros económicos, etc., entran en este renglón. Para estos el proceso perceptual es muy relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de situaciones, etc.
Son nuestras creencias y/o supuestos, que en una palabra son aprendizaje, los que en una buena proporción convierten en elementos estreses situaciones u objetos, porque ellas son la base de nuestras actitudes, preferencias y conductas.
En este sentido, el proceso perceptual funge como agente moderador del estrés, porque incorpora las características personales del sujeto a la situación.

Conclusiones
Esencialmente percibir es plantear hipótesis acerca del comportamiento de una persona o de la situación de interés; y esto es porque uno de los principios de nuestra vida cotidiana es predecir conductas, pensamientos, sentimientos y reacciones de las demás personas.
Este principio es la clave para explicar del porqué de nuestra supervivencia como especie.
La incertidumbre produce efectos generalmente no deseables sobre el individuo, por lo que es recomendable evitar las situaciones ambiguas.
La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la percepción errada de una situación puede generar un conflicto que puede ser personal o interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrés.
En las organizaciones el conflicto y estrés son comunes y la percepción es el proceso que media entre las situaciones y estas dos efectos.
En función de esto, gran parte de la investigación médica y conductual ha intentado relacionar a los estímulos estréses con los resultados. Algunas de las conclusiones en este aspecto es que para que un estímulo provoque o no estrés depende en gran medida de la percepción del individuo expuesto a aquél.
Comprender el proceso preceptual puede ser de tanta importancia, que nos puede dar pistas acerca de problemas específicos.
La percepción como proceso psicológico que a partir de la recolección de la información de nuestros órganos sensoriales la organiza considerando nuestras creencias, valores, miedos, suposiciones, etc., es de indiscutible importancia en el ámbito organizacional y personal, por ser el proceso que determina la producción de estrés y la generación de conflictos y por consiguiente de generación de conductas.Conocer cuáles son los elementos que influyen en la formación de la percepción en los individuos dentro de la organización, permite poder lograr atenderlos adecuadamente

Empowerment

1. Definición
“Empowerment” quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
· To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
· Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
· Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
· Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
· Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
· Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
· Control sobre las condiciones del trabajo.
· Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
· Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
· En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
· Solo se reciben órdenes.
· Su puesto no importa realmente.
· No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
· Usted siempre tiene que quedarse callado.
· Su puesto es diferente a lo que usted es.
· Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
· Trabajo repetitivo y sin importancia.
· Confusión en la gente.
· Falta de confianza.
· Falta de contribución en las decisiones.
· No se sabe si se trabaja bien.
· Nadie sabe lo que esta sucediendo.
· Poco tiempo para resolver los problemas.
· Existencia de reglas y reglamentaciones englobantes.
· Otros resuelven los problemas de uno.
· No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
· Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
· El puesto le pertenece a cada persona.
· La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
· Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
· La gente sabe donde esta parada en cada momento.
· La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
· El puesto es parte de lo que la persona es.
· La persona tiene el control sobre su trabajo.
· Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
· Su trabajo es significativo
· Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
· Su rendimiento puede medirse.
· Su trabajo significa un reto y no una carga.
· Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
· Participación en la toma de decisiones.
· Se escucha lo que dice.
· Saben participar en equipo.
· Se reconocen sus contribuciones.
· Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
· Tienen verdadero apoyo.
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
· Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
· La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
· El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto.
Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más.
Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente.
Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos de la capacitación recibida, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente su autoestima.
- Escuche y responda con empatía.
- Pida ayuda y aliente la participación.
Implantación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
"Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente."
2. Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
· La gente quiere más información.
· Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
· Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
· Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a:
- Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
- Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
- Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
- Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"
Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.
3. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente pueda acceder a ella, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto.
Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
- Aumento de la Satisfacción.
- Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
- Mayor compromiso de los empleados.
- Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
- Proceso más eficiente de toma de decisiones.
- Calidad Mejorada.
- Costos de Operación Reducidos.
- Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo.
Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, él dialogo y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".
¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
- Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
- Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
- Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
- Hacer uno mismo el trabajo.
Pirámide del Poder
La pirámide del poder se basa en:
- Confianza
- Respeto
- Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
· Definir responsabilidad.
· Delegar autoridad.
· Definir estándares de desempeño.
· Entrenamiento y desarrollo.
· Brindar información y conocimiento.
· Brindar retroalimentación.
· Reconocimiento.

La Gestión de los Recursos Humanos por Competencias

Introducción a la gestión por Competencias
David C. McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Básicamente un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y como pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación
La motivación por el logro o motivo eficiencia representa el interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de comparación interno o externo. Mejorar significa obtener el mismo resultado con menos trabajo, obtener un mayor resultado con el mismo trabajo o bien obtener un mayor resultado con menos trabajo.
Las personas con alta orientación al logro, prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Ya que les da información de cuán bien lo están haciendo. Los emprendedores exitosos posee una gran motivación de este tipo.
El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizás también sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados de individuos con alta motivación por el poder.
Altos niveles de este tipo de motivación están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés de obtener y preservar prestigio y reputación.
La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría derivada de la necesidad de estar con otros (el hombre como ser sociable por naturaleza y esencia), pero no hay certezas sobre cual es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación.
¿Qué es una competencia y como definirla?
Para Spencer y Spencer competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Entendemos por “característica subyacente” como aquella que es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones o desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento o desempeño.
La posibilidad de que esa competencia sea mensurada o comparada contra un criterio o estándar general esta evidenciada por su efectividad ante situaciones dada.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo.
Tipos de Competencias
Son CINCO (5) los principales tipo de competencias:
1. Motivación
Los intereses (Ej.: que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros (Ej. Las personas motivadas que desean el éxito se estableen permanentemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor).
2. Características
Características físicas o respuestas consistentes a situaciones o información (Ej. Tiempo de reacción y buena vista para un piloto de combate).
3. Concepto propio o concepto de uno mismo.
Las actitudes, valores o imagen propia de una persona, la confianza en si mismos, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo. (Ej.: Por lo general aquellas personas que acceden a un puesto de management, pero no les gusta o no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, generalmente fracasan).
4. Conocimiento
La información que una persona posee sobre áreas específicas (Ej.: el conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano para un médico).
5. Habilidad
La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. (Ej.: la mano del un dentista para arreglar caries sin dañar el nervio).
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos).
El tipo o el nivel de competencia tienen implicancias prácticas para el planeamiento de los recursos humanos.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de si mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad.
Para graficar las mismas se utiliza el Modelo del Iceberg, donde se dividen las competencias en dos grandes grupos: las más difíciles de detectar y desarrollar (concepto de si mismo, características y motivaciones) y las más fáciles de detectar y desarrollar (destrezas y conocimientos).
Es reconocido que muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados posee la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen gerenciamiento. Probablemente lo contrario sea más económico: Las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y las habilidades que se requieren para los puestos específicos.
En empleos de niveles superiores, de management y/o profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la motivación y habilidades interpersonales y políticas. Por ello los estudios de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.
Entonces las competencias son comportamientos, algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces para una situación dada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo yen situaciones de evaluación. Estas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.
Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación con las empresas?
Las competencias individuales y competencia clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresas están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha.
Dicho en otros términos, para la selección y evaluación del personal al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder hacer”, que se deriva de la ecuación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “querer hacer” representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias.
Para trabajar con un sistema de competencias es necesario definir inicialmente la visión de la empresa, hacia donde vamos, los objetivos y la misión: que hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, su participación e involucramiento, decidir como los hacemos.
1. Definir visión y misión.
2. Definición de competencias por la máxima autoridad de la organización
3. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
4. Validación de las competencias
5. Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de gestión por competencias.
¿Cómo definir criterios efectivos de competencias?
Los pasos necesarios son:
· Definir criterios de desempeño
· Identificar una muestra
· Recoger información
· Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados
· Validar el modelo de competencias
· Aplicar el modelo de subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamientos y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
La aplicación de un sistema de competencias por niveles
Es recomendable asignar a cada competencia grados o niveles. Si bien, las empresas determinarán los mismos según su propio criterio, nosotros brindaremos o explicaremos a continuación el más usado.
A: Alto o desempeño superior: Se refiere a un grado por se encuentra muy por encima del promedio de desempeño.
B: Bueno. Se refiere a un grado que se encuentra por sobre el estándar
C: Mínimo Es el grado necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido
D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripción del perfil.
Cómo aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos la gestión por competencias.
Selección:
Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá completar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado.
Entrevistas por Competencias
Entrenar a un entrevistador con experiencia previa no es sencillo ya que debe adoptar una serie completa de nuevas técnicas.
La clave es Detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se debe evaluar.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial.
Las empresas, cuando implementan un esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible entrenarlos?
Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias.
Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores, si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabrá que debe hacer, entrenar, cambiar de puestos, o como desarrollar en el futuro a su personal.
Para poner en marcha planes de carrera, planes de sucesión o planes de Jóvenes Profesionales.
Se deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas.
Las mismas cambian y evolucionan según lo haya hecho el mapa de puestos.
Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
Quizás en este tipo de planes es donde más importante resulta trabajar por competencias, ya que los mismos deberán adquirir las competencias que elija la empresa para su futuro, ya que ellos serán los futuros conductores de la misma.
Análisis y descripción de Puestos.
Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos, por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de recursos humanos.
Capacitación y entrenamiento
Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, además de definir las competencias será necesario conocer las del personal.
Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por competencias, o evaluaciones de potencial de competencias, o como derivado de evaluaciones de desempeño.
Si no se sabe que competencias tiene el personal, no es posible entrenar por competencias.
Desarrollo de los recursos humanos.
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera en relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión, y sus valores.
Evaluación de desempeño
Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener las descripciones de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios métodos de evaluación de colaboradores y no será sencillo que adopten nuevas técnicas.
Evaluación de 360º grados
La evaluación de 360º grados es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluación de 360º grados es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.
Compensaciones.
Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto ya su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias.
Resumen
Si bien se ha mencionado a diferentes autores, proponemos la siguiente definición de competencia: “Hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes.
Trabajando con un modelo de Gestión por Competencias debe ponerse especial cuidado en:
Desarrollar una amplia y completa apertura de competencias
No trabajar de esta manera sin abrir las competencias en categorías o niveles
Cada grado o nivel debe definirse y expresarse a través de una frase explicativa sobre que se entiende por ese nivel que se debe cumplir para alcanzarlo, ya que cada persona puede tener una apreciación diferente.
Tratar de definir para cada competencia y nivel los comportamientos relacionados o indicadores del mismo (ideal cinco por cada nivel)
Agregar un nivel adicional, con la explicación y los comportamientos relacionados que evidencien la ausencia de la competencia en cuestión