La Negociación como Relación Interpersonal

GESTIONAR LA RELACIÓN INTERPERSONAL
Introducción
En el entorno complejo en el que se mueven los directivos actuales. las presio­nes para un mayor rendimiento y eficacia son cada vez mayores.

Este entorno complejo exige que el directivo domine y encauce adecuadamente las relaciones con los demás.

Probablemente cada vez más se enfrenta con situaciones en que depende más del apoyo. de las ideas y de los recursos de los demás y puede tomar menos decisiones unilateral­mente.

Es cada vez más necesario confiar en las ideas de los colaboradores y colegas más próximos que frecuentemente son los que deben la mejor información.
Por otra parte. las personas demandan un mayor contenido para su trabajo y quieren sentirse más involucrados con la empresa antes de prestar su compromiso para poner en práctica las ideas de otros.

Por eso. si se quiere que las mejores ideas surjan y se hagan realidad. el directivo precisa involucrar a más gente en el proceso de decisión. lo que puede representar un importante reto para las relaciones interpersonales que se producen en la empresa.
Adicionalmente. el hecho de que muchas empresas estén adoptando enfoques de trabajo en equipo hace más complejas las relaciones entre lo directivos no sólo de­ntro de sus propios equipos de trabajo. sino también en lo que se refiere a las áreas funcionales de la empresa.
Estos desafíos actuales exigen capacidades nuevas en los directivos. su respon­sabilidad como directivo exige que ayude a las personas a dar lo mejor de sí mismas si quiere un trabajo bien hecho.

Esto lleva a hacer las cosas por y con las personas desde un enfoque de colaboración, iniciativa y compromiso vertical y horizontalmente en toda la organización.
Gestión de las relaciones interpersonales. Dimensiones críticas
Existen multitud de relaciones interpersonales que tienen lugar en el desempe­ño del trabajo diario en una organización.

Pero de todas ellas podríamos destacar cuatro que son especialmente importantes en el rol de todo directivo:
Establecer metas realistas.

Es decir comunicar a los otros lo que esperamos de ellos. Indicándoles los caminos para lograrlo y las formas de medirlo.

Ello evita las indecisiones y desilusiones optimiza el rendimiento y los re­cursos y encauza la creatividad.
Proporcionar un feedback constructivo.

Consiste en orientar las actuacio­nes de las personas.

Permite eliminar la ansiedad que produce el descono­cer si las actuaciones corresponden a lo que se espera y permite reforzar o corregir actuaciones.
Revisar y tomar acciones de mejora.

Conlleva el actuar sobre comporta­mientos y rendimientos que no corresponden a lo acordado.

Para ello es importante saber señalar la diferencia entre el rendimiento actual y el contenido.

Y pedir al colaborador(es) ideas para corregir la situación. demos­trando confianza en la persona.
Ganar el apoyo de los demás.

Es decir. conseguir que otras personas cola­boren eficazmente para que puedan alcanzarse objetivos.

Cada vez más. la consecución de determinadas metas depende de la colaboración y coordi­nación de distintas personas a distintos niveles

Para la gestión de estas relaciones interpersonales específicas consideradas como clave en el rol diario de todo directivo. pensamos que existen una serie de dimen­siones críticas que determinan la eficacia en dicha gestión.

Estas dimensiones críticas son:
· Centrar el tema y explorar el terreno.
· Posicionar el problema poniendo énfasis en cómo afecta su resolución a la otra parte y a la empresa.
· Favorecer el diálogo y la comunicación abierta para conocer la opinión de la otra parte.
· Gestionar la tensión (ceder-exigir) que puede comportar la creación de acuerdos específicos y concretos.
· Establecer un plan de acción y seguirlo.

La satisfacción del cliente (5)

Objetivos de la investigación de la satisfacción del cliente
La investigación de la satisfacción del cliente tiene que apuntar a estos cuatro objetivos principales:

1. Determinar los rasgos básicos de rendimiento que dan como resultado la satisfacción del cliente.
2. Evaluar el desempeño de la compañía y de su competidor principal.
3. Establecer las prioridades y adoptar las medidas para corregir los problemas.
4. Controlar los progresos.

Planificación
La satisfacción del cliente debe ocupar un lugar central en la planificación, tanto en la estratégica, como en la de largo plazo y la operativa.
Los niveles de satisfacción a lograr no son ajenos a los valores, a la misión, a la visión, y los objetivos determinados en la planificación estratégica.

Así mismo, cobra fundamental importancia la cultura de la empresa, y la política que en función a dichos valores, misión, visión y objetivos se sostengan.
La misión de la empresa siempre tiene como objetivo supremo lograr satisfacer un determinado tipo de necesidades.

Es justamente manteniéndose actualizado en cuanto a dichas necesidades cambiantes, como la empresa podrá mantener y mejorar sus niveles de satisfacción.
Una planificación inteligente es un primer paso esencial para asegurar tanto el éxito técnico como el político de la satisfacción del cliente.

Los resultados deben generar acciones que lleven al mejoramiento.
La realización de una encuesta técnicamente correcta no garantiza por sí sola buenos resultados.

El mejoramiento de la satisfacción del cliente debe involucrar a toda la organización.
Hay dos objetivos primordiales que deben contemplar los planes de la empresa:
1. Mejorar el desempeño de la compañía, en relación con el logrado hasta el momento.
2. Mejorar el desempeño en relación con el de los competidores.
Para éste último punto es de fundamental importancia la realización de procesos de benchmarking.

Cuatro objetivos fundamentales que según el consultor Harrington inciden en los niveles de competitividad de las empresas, los cuales son objetivos fundamentales de la planificación organizaciones son:

1. El rendimiento sobre la inversión (ROI)
2. El valor agregado por empleado
3. El nivel de satisfacción de los clientes
4. La participación de mercado

Cómo puede observarse, estos cuatro puntos están íntimamente interrelacionados, siendo el tercero base fundamental de los otros tres.

Así pues la mayor satisfacción implica un mayor valor agregado por empleado, mayor rentabilidad y una mayor participación de mercado.

Quitemos la satisfacción de los consumidores y todo la empresa se derrumbará.
Dada la importancia ya demostrada, es menester calcular debidamente un presupuesto que satisfaga tanto las necesidades de investigación, como las de análisis, y estudios externos.
En mercados tan competitivos como los actuales satisfacer plenamente a los clientes no es una cuestión menor.

Por ello es menester planificar las actividades tanto para deleitar a los consumidores, como para recabar las mediciones y enfocar las debidas correcciones.
La satisfacción como resultado de un proceso
Al igual que los niveles de calidad, costos y productividad, los niveles en la satisfacción de los clientes o consumidores son la resultante de una serie de factores que interactuando entre sí da origen a mayores o menores niveles, más o menos aceptables.

Es pues responsabilidad de la administración identificar esos factores y medir el resultado final. La pregunta es como medirla y analizarla, para luego tomar decisiones pertinentes.
En primer lugar deben investigarse cuales son los factores que inciden en la satisfacción del cliente.

Ello debe realizarse preguntándoles a los mismos usuarios o clientes que esperan, cuales son sus deseos, y de que depende su satisfacción.
A partir de ello el paso siguiente es organizar los medios y formas de recabar la calidad de satisfacción suministrada.

Para ello se redactarán cuestionarios los cuales se recabarán de diferente forma a los clientes a los efectos de medir los niveles registrados (ellos pueden ser mediante investigación de mercado, por encuestas telefónicas o mediante formularios –ejemplo: clínicas, hoteles y restaurantes).
La investigación sólo constituye el comienzo de un proceso dedicado a aumentar la satisfacción del cliente.

La investigación provoca en los clientes expectativas de mejoramiento que es preciso satisfacer. Un esfuerzo de semejante magnitud sólo puede concretarse si los Directivos tienen un deseo de aprender y un compromiso sustancial de producir cambios.
Los cuestionarios deben ser claros, no dando lugar a errores de interpretación, y permitiendo cuantificar las mismas.

Los datos obtenidos deben ser volcados en un Control Estadístico de Procesos, el cual permitirá distinguir los registros y variaciones comunes o aleatorios, de los especiales o atribuibles.

Conociendo el nivel medio de satisfacción y los límites de control superior e inferior, se tiene una real noción de la capacidad del sistema para generar clientes satisfechos, y en que medida.
El cálculo de CEP debe realizarse en forma global, por servicio y por ítem, permitiendo de tal forma la estratificación de los datos a los efectos del análisis de las causas que originan los diferentes niveles.
“La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”
Se ejemplifica a continuación modelo de formulario con cuestionario de evaluación correspondiente a un sanatorio.

La cantidad de calificaciones, como los conceptos son a título de ejemplo, pudiendo adoptarse más o menos calificaciones.

No se aconseja más de cinco calificaciones para evitar la distorsión del sistema, el cliente debe relacionar el concepto o calificación claramente con el nivel de satisfacción percibido.
El mensaje donde se solicita la colaboración del paciente (o cliente) debe ser claro y preciso.
Además debe dejarse un espacio destinado a sugerencias y otro para que el cliente manifieste si el servicio o producto recibido ha cubierto sus expectativas.
Las calificaciones así obtenidas serán volcadas preferiblemente en un software destinado al efecto, el cual procederá a calcular el promedio de satisfacción (en el caso del ejemplo correspondiente a los siete conceptos) de todos los pacientes o consumidores durante el lapso de tiempo a registrar en el CEP. (Cuanto más corto sea el período más a tiempo podrán detectarse los desvíos y adoptarse las correcciones).

Además de este promedio global o general, deberán calcularse y registrarse los promedios correspondientes a cada ítem, como sería “limpieza de edificio”, “atención médica”, “calidad de comida” y “limpieza de habitación” entre otras.

De tal forma aunque los niveles generales se mantengan igual o suban, pueden registrarse ítem donde los niveles estén decayendo.

Por otra parte permitirá conocer donde se ubican las principales falencias. Se podrá además realizar igual calificación y CEP por tipo de servicio (maternidad, traumatología, cardiología, etc.) y por ala del edificio.

De tal forma aumentará la capacidad de estratificar los datos a los efectos de analizar la evolución de las mediciones.
Es menester evaluar los niveles de satisfacción correspondientes a todo el canal de distribución, por lo cual debe medirse y analizarse los niveles de satisfacción correspondientes tanto a los clientes, como a los clientes de estos últimos y el de los consumidores (estos tanto en relación al producto o servicio de la empresa, como así también el relativo a los servicios del distribuidor).
Preparar al personal para recibir las quejas y notas
El personal debe saber que recepcionar quejas o calificaciones por parte de los clientes constituye una gran oportunidad para mejorar y vencer a la competencia. Por tal motivo es muy importante que la Dirección explique claramente la razón de ser de estás mediciones, quitándole temores a los empleados haciéndole saber que el objetivo es mejorar los procesos y sistemas, y no aplicar sanciones.
El personal debe ser constantemente alentado a recepcionar y solicitar sugerencias y quejas de los consumidores a los efectos de mejorar los servicios y productos de la empresa.
“Cada queja es una oportunidad para nuevos y mejores negocios”
Conclusiones
El satisfacer a los consumidores es esencial para la supervivencia de la empresa. Los clientes esperan que el producto o el servicio satisfagan una necesidad, y no que les cree problemas.

Lograr mayores y mejores niveles de satisfacción como quedo plasmado más arriba significa para la empresa mayores niveles de rentabilidad.

Para ello es menester conocer cuales son las necesidades de los usuarios, adaptándose a las mismas y procediendo luego a su medición.
La investigación de la satisfacción del cliente tiene que insistir en pedir las opiniones y los comentarios de los clientes.

Sin investigación forma no se contará con importantes puntos de vista.
El CEP constituye un fundamental medio para monitorear constantemente los niveles de satisfacción, permitiéndole a la empresa mejorar y corregir sus prestaciones.

Ello está enmarcado dentro de la filosofía de la mejora continua.

Estas mediciones deberán aparecer en el Cuadro de Mando Integral, informando constantemente a los diversos niveles acerca de la forma en que la empresa esta satisfaciendo los requerimientos del principal de sus activos que son los clientes.

“Sin clientes no hay negocios”.

La satisfacción del cliente (4)

Calidad y orientación al consumidor
Dos principios fundamentales elevados como insignias por las empresas japonesas son:
1º Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo
2º Orientación hacia el consumidor; no hacia el producto. Pensar desde el punto de vista de los demás.

Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”, sus utilidades aumentarán a la larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán.

La gerencia que hace hincapié en calidad ante todo, ganará paso a paso la confianza de la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente a la larga, sus utilidades serán grandes y permitirán conservar una administración estable.

Pero una empresa que siga el principio de “primero las utilidades”, posiblemente las obtenga rápidamente, mas no podrá conservar su competitividad por mucho tiempo.
En cuanto al segundo aspecto fundamental antes mencionado, que es la orientación al consumidor, las empresas deben fabricar productos que los consumidores desean y compran gustosos.
La actitud lógica en relación con el enfoque orientado al consumidor, es ponerse siempre en el lugar de los demás; esto implica escuchar sus opiniones y actuar en una forma que tenga en cuenta sus puntos de vista.
Hay que conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores.

El control de la calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los consumidores.

El primer paso es saber el verdadero significado del concepto calidad.

Los requisitos de los clientes cambian continuamente, y año tras año se exige una calidad mayor.

Las normas que eran suficiente en el momento de fijarse, se tornan anticuadas muy pronto.

Al aplicar el control de calidad no se pretende solamente cumplir normas nacionales y de la empresa sino que la meta debe ser cumplir los requisitos de calidad de los consumidores.

En la práctica la empresa debe revisar y mejorar las normas de calidad constantemente.
Los consumidores no suelen quejarse.

Tal vez se quejen si encuentran una falla en un artículo costoso, como un automóvil, más para la mayoría de los artículos no dicen nada.

En otras palabras, sus quejas son latentes u ocultas, y cuando vuelven a comprar un producto similar, simplemente optan por otra marca.

La satisfacción del cliente (3)

Factores fundamentales de satisfacción
De las investigaciones realizadas por Milind Lele y Jagdich Sheth se identifican cuatro factores básicos y fundamentales para lograr la satisfacción del cliente, siendo estas: las variables relacionadas con el producto, las variables relacionadas con las actividades de ventas, las variables relacionadas con los servicios post-venta y las vinculadas a la cultura de la empresa.

Los factores relacionados con el producto incluyen aspectos tales como diseño básico del producto, familiaridad de los diseñadores con las necesidades del consumidor, motivaciones que dirigen el trabajo de los diseñadores, procesos de producción, sistemas de control de calidad.

En el área de las actividades de venta se incluyen factores como el tipo de mensaje que la empresa proyecta en su publicidad y programas promociónales, cómo selecciona y controla su fuerza de venta y sus intermediarios, y la actitud que éstos proyectan hacia los consumidores.

Los servicios post-venta incluyen cosas como garantías, repuestos y servicios, retroalimentación, atención de quejas y las actitudes de respuesta a los problemas planteados por los clientes.

La cultura empresarial cubre los valores intrínsecos y las creencias de la empresa y los símbolos y sistemas, tangibles e intangibles, que la empresa utiliza para transmitir e inculcar estos valores en sus empleados a todos los niveles.

El servicio como factor clave
Vivimos actualmente en una sociedad de servicios, toda empresa provee por sobre todas las cosas servicios, sea esta productora de tangibles o intangibles. El fabricante de autos provee el servicio de locomoción para el cliente, el fabricante de fármacos el servicio de recuperar o proteger la salud del usuario y de igual forma podemos continuar.

Por otra parte, toda empresa provee de un porcentaje de tangibles y otro de intangibles, así un restaurante provee un elemento intangible como es la atención cordial de sus camareros, como así también de un elemento tangible como lo es la comida.

Un vendedor de computadoras vende un tangible que es la PC, pero también un intangible que es el asesoramiento e instalación de la PC y del software, como de clases de aprendizaje para el comprador.

Por tales razones la calidad del servicio es esencial en la satisfacción del consumidor.
Dentro de ese nuevo marco debe recordarse y subrayarse que el vendedor o prestador del servicio no le hace ningún favor a los clientes al servirlos.

Son ellos quienes le hacen un favor al vendedor o a la empresa, al darle la oportunidad de atenderlos.
El servicio al cliente es una filosofía en que todos los empleados sienten y actúan para crear clientes satisfechos.
El valor agregado en el servicio al cliente no es algo para observar de manera pasiva. Todos sirven a alguien.

La responsabilidad es vital para el servicio al cliente y todos son responsables cuando se trata de servir a los clientes, no existe la mentalidad de “no es mi trabajo”.

Servir a los clientes siempre es trabajo de todos.
El servicio al cliente es una oportunidad única para los empleados.

Pocos puestos en una organización tienen el impacto de un empleado que crea clientes satisfechos.
La publicidad sólo lleva a los clientes a la organización.

Es el desempeño lo que hace que regresen o se retiren.
¿Por qué proporcionar un servicio con valor agregado?

Existe una razón muy sencilla para proporcionar este servicio: “Es lo que se debe hacer, los clientes tienen expectativas y es responsabilidad de la empresa superarlas”.
Las empresas que utilizan el servicio como una ventaja competitiva pueden cobrar más por sus productos y servicios, realizan más ventas y superan a la competencia en la participación de mercado.
Aquellas empresas que descubren la crisis en los servicios al cliente y hayan aprendido a desplazar a sus competidores mediante un buen servicio serán las verdaderas beneficiadas.
En el sentido más amplio, el servicio al cliente es cualquier cosa que aumente su nivel de satisfacción.

La satisfacción o la falta de ella, es la diferencia entre cómo espera el cliente que le traten y cómo percibe que le están tratando.

Tanto las expectativas como las percepciones se ven agudizadas por factores que son difíciles de controlar, desde los precios que se anuncian, hasta el diseño del producto o el comportamiento de los empleados.

De modo que las fuentes de satisfacción son diversos y algunas veces sutiles o sorprendentes.
Los beneficios más claros del servicio superior, como los del control de calidad total, se materializan en forma de dinero ahorrado.

Del mismo modo que el hacer bien las cosas en la fábrica a la primera ahorra los costes de volver a realizar el trabajo y del material estropeado, el prestar un buen servicio al cliente ahorra los elevados costes de ganarse la antipatía de los compradores.

Por ejemplo, piense en cualquier máquina complicada que trae unas instrucciones tan poco claras que un usuario normal no puede comprender.
Los mayores costes que ahorra el servicio descollante son con diferencia los de reemplazar clientes perdidos.

Los costos de márketing necesarios para captar un nuevo cliente son de tres a cinco veces más elevados que los costes de márketing para retener a uno antiguo.

Esta disparidad es más importante en mercados en los que las compras repetidas se producen lentamente, en los que el precio de un producto o un servicio es elevado, y donde los clientes han de soportar elevados costes por cambiar de marcas o de proveedores.

En mercados como éstos –sistemas informáticos, automóviles, auditorías independientes- los clientes que se pierden en beneficio de la competencia son clientes que, normalmente, se han perdido para siempre.
Por el contrario, los clientes leales ofrecen a sus proveedores un beneficio triple. Compran en lugar de que les vendan, de modo que los costos de márketing y ventas para llegar hasta ellos son menores que los de buscar nuevos clientes.

En segundo lugar, una empresa que trata con clientes leales sabe muchas cosas sobre ellos, y sabe cómo ponerse en contacto con sus clientes, de modo que estas empresas no tienen que gastar mucho en transacciones y comunicaciones. Y un cliente muy leal compra más que un cliente moderadamente leal o que un nuevo cliente.
¿Dónde importa más el servicio?
El impacto de un servicio descollante al cliente es casi siempre positivo, pero suele variar.

El servicio puede no ser crucial para los monopolios o las dictaduras, o cuando la miseria obliga a comprar al cliente estrictamente por el precio. Incluso en estos casos, la indiferencia al servicio es peligrosa.
Las ventajas de un buen servicio parecen ser enormes en: mercados maduros, como los de automóviles, las maquinarias agrícolas y algunos productos químicos.

Sectores altamente competitivos, como el transporte aéreo, el equipamiento de oficinas y los alimentos envasados; los llamados negocios básicos como la banca, los seguros y la fabricación de aceros primarios donde el servicio al cliente es el único medio de diferenciación; y cualquier negocio basado en productos que cuestan mucho, duran un cierto tiempo y necesitan servicio posventa y mantenimiento para ser útiles.
“En todos los sectores, cuando los competidores están muy cerca los unos de los otros, ganarán aquellos que den importancia al servicio al cliente”.
A largo plazo, el factor singular más importante que afecta a la actuación de la unidad empresarial es la calidad de sus productos y servicios, con relación a la competencia.”

La satisfacción del cliente (2)

Importancia de satisfacer al cliente
Producto de diversas investigaciones realizadas por la American Marketing Association, se llegó a las siguientes conclusiones:

1. Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes
2. Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se molestan en presentar la queja.
3. El coste de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de mantener satisfechoal que ya está ganado.
4. Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve.

En materia de servicios, una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, por término medio.

Una persona insatisfecha comunica su insatisfacción a once personas, por término medio.

Así que un 1% de clientes insatisfechos produce hasta un 12% de clientes perdidos.
Por otro lado el Departamento de Comercio de los Estados Unidos estableció como máximo puntaje a los efectos del otorgamiento del Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige la “Satisfacción del Cliente” con un índice ponderado de 30 puntos.

Porcentaje de importancia Categoría

30 Satisfacción del cliente
15 Utilización de los recursos humanos
15 Garantía de calidad
15 Resultados de la calidad
10 Liderazgo
9 Planeamiento de las calidades estratégicas
6 Información y análisis

Puede observarse que la satisfacción del cliente es la consideración más importante en la composición del premio.

Ello implica concentrarse en el cliente.

En el competitivo mercado de la actualidad, el éxito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del cliente.
En casi todos los sectores, los consumidores satisfechos se muestran dispuestos a pagar un “cargo extra” a cambio de la “satisfacción extra” que logran con determinados productos o servicios.
Otro aspecto fundamental a considerar esta vinculado con el hecho de que los clientes contentos son más leales a las marcas que los clientes insatisfechos, mostrándose más inclinados a repetir las compras de los mismos productos utilizados y a comprar los otros productos de la empresa.

Al combinar esta actividad con la disposición de los clientes a pagar un precio más alto, se logran más altos niveles de ingresos y, en consecuencia, una mayor rentabilidad.
Debe resaltarse también que es mucho más fácil lograr la repetición de una compra que abrir una cuenta nueva.

En consecuencia, cuanto mayor sea la lealtad de los clientes hacia los productos de la empresa, más bajos serán sus costos de operación en el área de ventas.

La empresa no tiene que invertir tanto tiempo y recursos en persuadir al cliente para que compre sus productos.
Las comunicaciones de marketing cuestan mucho menos, pues un cliente contento actúa como un vendedor voluntario; él habla con otros clientes: amigos, familiares, colegas, relacionados en el área de negocios, etc.
Los clientes contentos no sólo son más leales a las marcas, sino que, además, se mantienen leales por más tiempo.

Están menos dispuestos a cambiar hacia productos nuevos, o a abandonar los proveedores tradicionales cuando aparece una oferta alternativa que sea algo más barata.

Eso les da a las empresas que mantienen estos niveles de lealtad un “respiro”, una oportunidad, un “período de gracia”, que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a protegerse mejor contra incursiones de la competencia en sus mercados.
De todo lo antes expuesto se concluye que los clientes / consumidores constituyen uno de los principales activos de la empresa (conjuntamente con su fuerza laboral y capacidad de dirección).
Este es un activo cuyo valor puede calcularse como valor presente de las ventas promedios por período de tiempo correspondientes a los diferentes tipos de clientes y multiplicados por los nuevos clientes que ellos atraen a la empresa.
El proyecto PIMS de Harvard Business School, demostró que las empresas que ofertan productos de superior calidad también muestran niveles más altos de rendimiento financiero.

Usualmente, los productos de superior calidad se relacionan muy estrechamente con los niveles de satisfacción de los consumidores; en consecuencia, y por extensión, niveles más altos de satisfacción de los consumidores generan, a su vez, niveles más altos de rentabilidad.
Las empresas situadas en el 20% superior respecto al nivel de satisfacción tuvieron un rendimiento medio sobre la inversión del 32% y un rendimiento medio sobre ventas del 14%, contra el 17% y el 7% respectivamente de las empresas con menor nivel de satisfacción.
Esa mayor rentabilidad genera un “plus” económico que le otorga a la empresa un mayor valor de mercado (Valor Llave), que en el caso de las empresas cotizantes en bolsa implica un mayor valor por acción.
Es por todo lo antes visto, que se hace menester monitorear cuidadosamente los niveles de satisfacción, contar con una información y estrategia volcada en el Cuadro de Mando Integral, y auditar dichos niveles, dándole la misma importancia que a los otros componentes del patrimonio financiero de la empresa.

La satisfacción del cliente (1)

El fin de toda empresa
La misión suprema de toda empresa debe ser el mayor nivel de satisfacción para sus clientes y usuarios, pues éstos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios, directivos y empleados).

Y decimos “debe ser” y no “es”, puesto que muchas empresas no se han dado cuenta de ello aún.

Enfrascadas en una orientación al producto o a la venta, dejan totalmente de lado las reales necesidades y deseos del consumidor.

La posibilidad de elección da poder al consumidor.

Un consumidor con poder se convierte en un cliente leal si se le ofrecen productos y servicios calibrados a sus necesidades.

Esto es responsable de un cambio en el patrón del pasado, en el cual los consumidores o los usuarios de cosas (o servicios) tenían que adaptar sus vidas a los productos o los servicios ofrecidos.
En el caso de las pequeñas empresas muchos de sus propietarios tienen una mentalidad artesanal, conciben su producción en gran medida como una artesanía, y de tal forma como el pintor o el escultor producen bienes como si se tratará de obras artísticas de acuerdo a sus propios gustos y no como la producción de bienes destinadas a satisfacer las necesidades de terceros.
Una empresa debe no sólo satisfacer a los usuarios de los productos o servicios, que serán aquellos que los consumen, sino además la de sus clientes directos y la de aquellos que conforman el canal de distribución, como así también la del decisor final (que puede o no ser el consumidor final).
Veamos con un ejemplo lo antes expresado.

Una empresa productora de leche cultivada, tendrá como cliente directo a un distribuidor, el cual tendrá como preocupación: la calidad del producto, calidad del empaque, el precio de venta final (al usuario), el plazo de pago, su margen de ganancia, la rápida atención de sus pedidos, la correcta facturación, la existencia de buena publicidad y tipos de promociones.

El comerciante minorista tendrá especial interés en la calidad, precios, publicidad, promociones, capacidad de entrega en tiempo, cantidad y variedad, y margen de ganancia.

El cliente final que puede o no ser el usuario final (el usuario final puede ser su hijo o un cliente de un restaurante) tendrá en cuenta la calidad, precio, la facilidad para adquirir dicho producto (lugares de distribución, cantidades, variedades).

Así pues en este caso el productor deberá contemplar la satisfacción de los requerimientos en las diversas etapas del canal.

De poco sirve un producto que agrade al usuario final, si a éste le resulta difícil volver a encontrar el producto en la góndola.

En el caso del distribuidor no estará satisfecho de un producto que si bien es muy demandado, los servicios de facturación y atención al cliente por parte de la empresa proveedora deje mucho que desear.
Muchas empresas se esmeran en producir productos o servicios de primera calidad, pero estropean todo con una pésima atención telefónica, una entrega fuera de tiempo o una facturación con innumerables errores.
Ahora bien dentro de esa necesidad de satisfacer plenamente al cliente y usuario, no sólo es necesario monitorear de forma constante esos niveles de satisfacción, sino que deben definirse cuales son la necesidades de los clientes y usuarios mediante un estudio o investigación de mercado.

Una empresa que trate de satisfacer necesidades de acuerdo a lo que ellos creen que son los requerimientos de los clientes o usuarios, y no de acuerdo a lo que estos realmente solicitan están destinados a perder posiciones en el mercado.
Muchas veces las empresas al tener un nivel de demanda que cubre sus niveles productivos creen que sus productos son bien aceptados en el mercado, pero ojo, puede ser que los consumidores tengan otros deseos o niveles de satisfacción, no existiendo aún otro competidor en el mercado que pueda cubrirlos.

Pero de aparecer éste, nuestra empresa vería decrecer muy rápidamente sus ventas.

Algo parecido ocurre con aquellas empresas de servicios monopólicos que se jactan de cubrir la demanda de sus usuarios sin tomar debidamente en consideración que requieren realmente estos y que tanto cubren sus servicios los niveles de satisfacción.
Los monopolios son efímeros y se hallan en trance de desaparición.

La vida de productos y servicios no cesa de reducirse con ayuda de la tecnología, se popularizan cada vez más.

Los mercados se segmentan cada vez mas y cada vez es más difícil satisfacer a un cliente mejor educado, informado y más mimado.

En tales condiciones, la supervivencia de la empresa se basa en disponer de alguna ventaja competitiva única y duradera.
La época de “eso se venderá de todas formas” concluyó.

El cliente es, pues, el punto de partida de una estrategia de servicio.

El objetivo de una buena estrategia de servicio debe consistir en mantener a los actuales clientes y atraer a los clientes potenciales.

Todas las empresas que se olvidan de este principio elemental están condenadas a desaparecer en un plazo más o menos corto.
No menos cierto es que la falta de estudio del mercado puede llevar a la empresa a satisfacer los requerimientos de sus clientes actuales, mientras un mercado cada vez más grande se vuelcan a otros tipos de productos o competidores.

Al perder contacto con el mercado la brecha entre los productos o servicios que se ofrecen y aquellos que son requeridos se irán ampliando cada vez más con el transcurso del tiempo, razón por la cual cerrar dicha brecha le será cada vez más difícil y costoso.
“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.

Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos así como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados

Los Diez Mandamientos del Cliente

Aunque las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.
El plan estratégico de una empresa, que es su carta de navegación, está lleno de buenos propósitos e intenciones.

La visión y misión empresariales plantean situaciones "ideales" que en muchos de los casos no llegan a ser cumplidas.
Uno de los aspectos en los cuales se presentan más vacíos, entre lo que reza el plan estratégico y la realidad, es la atención al cliente.

Todos sabemos que frases como las siguientes son populares en las misiones estratégicas, las asambleas de accionistas y las juntas directivas:

"nuestros clientes son la base de nuestro crecimiento",

"para ellos trabajamos",

"son la fuerza que nos impulsa a seguir adelante"...

Pero también sabemos que muy pocas veces esto se cumple en un 100%.

A continuación planteo el que es considerado el decálogo de la atención al cliente, cumpliendo a cabalidad con él se pueden lograr altos estándares de calidad en el servicio al cliente.

1. El cliente por encima de todo. Este es el símil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener presente antes que nada.

2. No hay nada imposible cuando se quiere. A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que él desea.

3. Cumple con todo lo que prometas. Este sí que se incumple (más que el de "No desearás a la mujer del prójimo", creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. Es lógico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo más de lo que esperaba. ¿Cómo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y enfocándonos en sus necesidades y deseos.

5. Para el cliente, tú marcas la diferencia. Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo "detrás de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será deficiente.

6. Fallar en un punto significa fallar en todo. Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias.

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos. Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, cómo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente. Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de las empresas para medir la calidad del servicio, la única verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es.

9. Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar. Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua".

10. Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo Los equipos de trabajo no sólo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias, cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.

Herramientas para la gestión de las relaciones con los clientes.

Introducción
Toda la estructuración que ha tenido la empresa al enfocarse totalmente hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores o usuarios, al clientelizar la organización, perderían su impacto si el estratega no configura de manera simultánea proyectos que le permitan llevar a cabo una óptima gestión de las relaciones con los clientes, procurando la fidelización de los mismos.
Adicionalmente, la gerencia debe haber tomado conciencia de la necesidad e importancia de mantener una relación estable y duradera con los clientes, la cual se potencialaza con la personalización e individualización de las relaciones, que entrarán a programarse gracias a la accesibilidad a nuevas tecnologías y en el marco de nuevos conceptos mercadológicos.
Desde el punto de vista de los referentes conceptuales, el marketing uno a uno es el pilar fundamental sobre el cual se construyen una serie de conceptos derivados, como:
Marketing relacional
Marketing de base de datos
Marketing directo integrado
Marketing uno a uno
Se origina y se entiende a partir de la relación existente entre la empresa y sus clientes, con fundamento en el conocimiento de los hábitos de consumo, hábitos de compra y hábitos de comunicación de los consumidores o usuarios, a quienes se quiere fidelizar, logrando desde acciones de recompra y retorno, hasta convertirlos en fuente de información permanente sobre todos los eventos que inciden en la relación comercial y en la gestión misma de la empresa.
Con esta finalidad se acude a todos los mecanismos de comunicación posibles para establecer relaciones interactivas que examinan las sugerencias y recomendaciones de los clientes, siempre procurando alcanzar estándares de calidad acordes con las expectativas del mercado, bajo criterios de mejoramiento continuo.
El objetivo central de las estrategias de marketing uno a uno siempre estará ligado a establecer relaciones duraderas y de largo plazo con los clientes, generando incentivos que van más allá de las acciones estrictamente promociónales, a partir de la generación de estímulos ubicados en la órbita de lo personal y de lo familiar para crear vínculos afectivos con la organización.
Estas medidas deben ser dinámicas y sujetas a permanente revisión y actualización, en razón a que si no se renuevan tienden a perder su atractivo en el tiempo y pueden llegar a conducir a que el cliente considere alternativas presentadas por la competencia. En ese sentido, se debe evitar que los clientes descubran otras opciones presentes en el mercado, ya que tratar de reconquistar su interés puede significar un importante esfuerzo adicional para la organización.
El marketing uno a uno implica un abundante conocimiento de las características y comportamientos de los consumidores o usuarios, a partir de las investigaciones cuantitativas y cualitativas, a la vez que exige una clara diferenciación y priorización de los clientes, lograda en los procesos de micro segmentación.
Marketing de base de datos
Reconociendo que es un tema que se ha venido mencionando recurrentemente, igualmente es válido entender que ninguna estrategia de mercadeo, ventas o servicio al cliente funcionaría adecuadamente sin contar con una base de datos actualizada.
Al abordar de manera particular su análisis se quieren resaltar las bondades de su estructuración, recordando que la identificación de lo diferentes tipos de clientes es fundamental al momento de programar y llevar a cabo labores de inteligencia comercial, así como la adopción de las estrategias de conquista y la evaluación de los impactos alcanzados.
El marketing de base de datos corresponde a la gestión de un sistema que integra información relevante sobre todo tipo de clientes, utilizando análisis estadísticos e interpretaciones de orden subjetivo, para analizar y proyectar estrategias de marketing que estimulen las acciones de compra y los procesos de fidelización que tanto preocupan a las organizaciones.
Al hacer seguimiento de las relaciones que se establecen con cada uno de los clientes y confrontar contra los comportamientos históricos, tanto individuales como colectivos, se pueden adoptar medidas oportunas para disminuir las tasas de deserción, que de una u otra manera, no serian controlables si se careciera de una información oportuna sobre el estado actual de los clientes.
Con esto ya se ha generado la primera clasificación de las bases de datos al distinguir los clientes que conservan su vigencia en las relaciones con la empresa, de aquellos que no han dado continuidad al acuerdo comercial o que han disminuido dramáticamente sus volúmenes y frecuencias de compra.
Por supuesto esta tarea se facilitará con la incorporación de la tecnología que está al alcance de los empresarios y que manejará información permanente sobre las acciones concretas de compra que adelante cada cliente, así como también generará sábanas de información y cuadros consolidados sobre los comportamientos representativos de corte individual, grupo a grupo y general, en aquellos lapsos de tiempo que sean de interés del estratega.
Cuando las organizaciones asumen este tipo de marketing lo más seguro es que ya cuentan con la capacidad para diseñar y proveer bienes y/o servicios personalizados, desarrollar programas de micro marketing al igual que habrán anticipado la disponibilidad de una red de comunicación interactiva e incluso habrán estructurado programas de marketing relacional.
El Marketing relacional
El marketing relacional inicia la operativización del uno a uno y como su nombre lo sugiere, busca crear, fortalecer y conservar las relaciones de corto, mediano y largo plazo de la empresa con sus compradores, con el fin de potencializarlos en el logro de un mayor número y calidad posible de transacciones, acudiendo a herramientas de marketing, comunicaciones y relaciones públicas.
Con la estrategia se definen programas que, en primera instancia, reconocen y bonifican los mejores clientes con los mejores desempeños, es decir, aquellos cuyos volúmenes de compra, frecuencia de compra, monto de la inversión, moralidad comercial y antigüedad en la relación, se tornan más valiosos para la organización y quienes normalmente generan los mayores volúmenes de ingreso con que cuenta la empresa.
En todo caso, priorizar medidas hacia ciertos clientes, no significa excluir aquellos que no reúnan esas características. Por el contrario, se busca un diseño que los estimule para que mejoren sus relaciones y comunicaciones con la organización e incrementen su facturación, a partir de la creación de una relación más próxima y desde la generación de valores agregados.
En esta dinámica participan además los clientes internos de todo nivel y pueden involucrarse los proveedores, al lado de empresas que se constituyan como aliadas estratégicas.
Plan de marketing relacional
Con el marketing relacional, al igual que sucede con todo programa que requiere ser planificado, se deben seguir una serie de etapas que contribuirán a su éxito:
Paso 1: Valoración diagnóstica
Paso 2: Consolidación de la base de datos
Paso 3: Micro segmentación de la base de datos
Paso 4: Investigación de mercados
Paso 5: Determinación de los objetivos del plan
Paso 6: Precisión del formato del plan
Paso 7: Difusión interna y calificación del cliente interno
Paso 8: Difusión externa
Paso 9: Implementación y puesta en marcha del plan
Paso 10: Medición de resultados y ajuste del plan
Paso 1. Valoración diagnóstica
Para comprender en primera instancia el estado actual de los eventuales programas o medidas que busquen la fidelización de los clientes y verificar el nivel de impacto que se ha tenido.
En segunda instancia, se hará un mapa surgido de las fuentes documentales internas que buscará indicadores y estadísticas sobre los siguientes aspectos:
Situación actual del mercado, en cuanto a volúmenes por unidad de tiempo
Evolución de las ventas
Previsión / proyección de ventas
Cálculo de la tasa de recompra del mercado
Cálculo de la tasa de recompra para la empresa
Participación porcentual de la recompra sobre el volumen de las ventas actuales
Porcentaje de clientes fidelizados / no fidelizados
En razón a que sobre esta base se construirán las metas a alcanzar.
Paso 2. Consolidación de la base de datos
Para definir, crear y alimentar una única base de datos que integre todas las preexistentes y que incluya toda la información disponible sobre los clientes, como su historial estadístico, perfil e información personal recopilada, etc. Con el objetivo de micro segmentarla y adelantar un adecuado estudio sobre los comportamientos que sean de interés para la organización.
La base de datos consolidada facilitará la creación de una matriz de rentabilidad de los clientes, construida sobre criterios que los clasifican como paretos, por tipo o línea de producto, a la vez que se pueden propiciar ventas cruzadas para cada grupo de clientes y llevar a cabo la micro segmentación.
Tener una visión global del grupo de clientes, permitirá el montaje de sistemas de información sobre diversos tópicos de interés en el manejo de las relaciones con éstos, con especial énfasis en la estructura de servicio al cliente y la respuesta brindada ante las medidas adoptadas para lograr su fidelización.
Estos sistemas deben contar con parámetros claramente definidos y su acceso estará condicionado a los diferentes niveles de decisión, llegando incluso a restringir la posibilidad de consulta para miembros de la organización que no sean de cargo gerencial.
Paso 3. Micro segmentación de la base de datos
La cual puede llevarse a cabo siguiendo criterios establecidos por la empresa y por el estratega, como pueden ser las características geográficas, demográficas, socioculturales, psicográficas, por frecuencia de compra, por volúmenes de compra, por moralidad comercial, etc., buscando cuantificar e identificar claramente cada micro segmento.
Paso 4. Investigación de mercados
Una vez definidos los micro segmentos, se llevará a cabo una investigación tanto cuantitativa como cualitativa de cada uno de ellos, haciendo especial énfasis en la percepción de marca y de producto y tratando de identificar las expectativas que se tienen frente a los mismos.
La investigación agotará las fuentes documentales pertinentes y estructurará la consulta de las fuentes directas a que haya lugar, documentando todos los resultados y creando un Sistema de Información para Mercadeo (SIM), que tendrá que ser actualizado permanentemente.
Paso 5. Determinación de los objetivos del plan
Los objetivos de un plan de marketing relacional pueden ser clasificados en cualitativos y cuantitativos.
Entre los objetivos cualitativos se consideran los siguientes:
Crear, desarrollar y fomentar una relación permanente con los clientes
Mejorar la percepción sobre la calidad del servicio brindado al cliente
Facilitar la percepción y adecuado dimensionamiento de los valores agregados
Reforzar la imagen corporativa de la empresa
Atender y superar las expectativas de los clientes
Fidelizar los clientes, mejorando de manera continua, los niveles de satisfacción de los mismos
Mientras que en los objetivos cuantitativos se encuentran:
Aumentar el índice de fidelización, para superar la tasa de recompra actual en un tanto por ciento
Reducir el tiempo medio de recompra en días, semanas, meses, etc.
Incrementar la fidelidad de los clientes hacia los canales de distribución en un porcentaje cada día mayor Etc
Paso 6. Precisión del formato del plan
El formato de marketing relacional siempre debe ser estructurado en el marco de una filosofía que integre valores racionales y valores emocionales, que al ser integrados sean coherentes con la intencionalidad fidelizadora.
Hecha esta precisión, la primer medida por adelantar consiste en darle una denominación al programa de marketing relacional, que enfatice su carácter selectivo y privilegiado, por ejemplo: club Premium, socios VIP., club elite, salón dorado y otros de similar naturaleza.
Simultáneamente, se debe determinar la vigencia en el tiempo para el programa, cuyo lapso estará fijado en respuesta a la frecuencia de recompra típica o media del bien o del servicio. Esto va a significar que se pueden encontrar programas estructurados a uno, dos, tres años, etc., constituyéndose en muchos casos en el único plan de largo plazo con que cuente la organización.
El formato debe incluir la identificación y programación de los valores agregados y de las estrategias relacionales con que se abordarán los clientes preseleccionados, en coherencia con el perfil de éstos y la naturaleza del bien o del servicio en cuestión.
Algunos de los valores racionales pueden ser generalizantes como:
Atención y asesoría la cliente
Asistencia técnica
Garantías
Cortesías
Mientras que otros serán beneficios exclusivos como:
Descuentos y servicios preferenciales
Tarjeta de crédito con cupo preferencial
Tarjeta de consumo con descuento diferencial
Accesos selectivos a eventos corporativos
Accesos selectivos a eventos extra corporativos
Mientras que del lado de los valores emocionales se crean lazos de comunicación que evolucionan en la medida que se avanza hacia la fidelización.
Se incluirán acciones individuales, otras regularizadas y unas más de tipo especial.
Como acciones individuales pueden programarse:
Correo directo de bienvenida
Obsequios por la vinculación
Saludo en fechas especiales (cumpleaños, aniversarios)
Evaluación de opinión
Encuesta de opinión, de entrada y de proceso
Consultas para la evaluación del servicio
Dentro del listado de comunicaciones regularizadas se pueden encontrar:
Comunicación sobre estados de cuenta
Saludo en fechas especiales (día del profesional, festivos nacionales)
Mientras que en lo pertinente a acciones especiales, se pueden dar invitaciones a:
Eventos corporativos
Eventos culturales
Eventos familiares
Eventos sociales
Todas los cuales, deberán ser cronogramados y difundidos adecuadamente.
Paso 7. Difusión interna y cualificación del cliente interno
Acudiendo a estrategias de marketing interno para dar a conocer oportunamente los objetivos corporativos en torno a las campañas de fidelización, se estructurará una política de identificación de cargos, selección, inducción, capacitación y desarrollo de un equipo de trabajo con perfil de servicio y cuyas actitudes sean coherentes con los lineamientos que priorizan las relaciones con los clientes externos.
La empresa deberá estructurar, dentro del plan estratégico de capacitación temática que aborden el servicio al cliente y la creación de una cultura del servicio, junto con eventos donde se conceptualice sobre marketing y ventas.
Así mismo, se deberá determinar un plan de incentivos y de motivación para el cliente interno, que propicie y reconozca los diferentes esfuerzos aportados por cada uno de ellos, utilizando internamente evaluaciones de desempeño e igualmente involucrando al cliente externo en la valoración del trabajo que adelantan los funcionarios de la organización a todo nivel.
Paso 8. Difusión externa
Todo el plan de marketing relacional se constituirá en un componente significativo del plan de comunicación de la empresa y será considerado en la dimensión e importancia que le corresponde, al momento de puntualizar el plan publicitario y promocional con que la organización va a enfrentar el mercado.
La primera actividad estará asociada a la creación del concepto publicitario que tipifique el plan de marketing relacional y considerará entre otros medios de difusión los siguientes:
Publicaciones y medios de comunicación de la empresa, correos y boletines
Divulgación en medios masivos / selectivos de comunicación
Creación de un Website de la organización y difusión del mismo
Programación de eventos de capacitación, seminarios, conferencias, etc.
Programación de eventos socio culturales de participación masiva
Montaje de espacios de atención directa con tratamientos preferenciales
Entre otros mecanismos que considere la empresa y que pueden involucrar los medios masivos de comunicación y toda forma impresa.
Paso 9. Implementación y puesta en marcha del plan
De acuerdo con un cronograma de actividades, se dará inicio a todos y cada uno de los eventos programados, haciendo un evento social que se constituya en el acto formal de iniciación de toda la estrategia.
Paso 10. Medición de resultados y ajuste del plan
A partir de la confrontación de los eventos programados frente a los ejecutados se mide el impacto cuantitativo sobre los indicadores preestablecidos y el efecto cualitativo en torno a la percepción generada, para retroalimentar el proceso y adoptar los correctivos a que haya lugar, bajo criterios de mejoramiento continuo.
El Marketing directo
El marketing directo recoge la esencia de la interactividad entre la empresa y los clientes, dado que se instrumenta en el telemercadeo, el correo directo y el uso del internet, comunicando mensajes de difusión y persuasión que deberán derivar en una respuesta medible y verificable por parte de los clientes objetivo.
El mercadeo directo ha ganado un espacio significativo como componente estratégico en marketing, gracias a la evolución de la tecnología en telecomunicaciones y la informática, al igual que se ha visto favorecida por la permanente accesibilidad a software y hardware que ahora se diseñan exclusivamente para este tipo de instrumentos.
Este proceso se iniciará con la integración entre actividades de telemercadeo y envíos por correo directo, para lograr algún impacto, creando la base para incorporar más adelante el uso del Internet.
En telemercadeo, se puede acudir en primera instancia al de naturaleza receptiva, generado por los clientes y, en segunda medida, que parte de la iniciativa de la empresa y debe ser muy dinámico y creativo.
En cada caso se buscará facilitar la comunicación entre la empresa y sus clientes, los clientes con la empresa, la empresa con otras empresas, la empresa con sus proveedores e incluso, los clientes de la empresa entre si.
Sin embargo, si se quiere lograr un buen impacto se deberá reforzar la estrategia de comunicación acudiendo al correo directo, bien sea de tipo convencional, por vía fax o por e-mail, respetando una serie de requisitos mínimos en el diseño, como:
Diseño creativo
Utilización permanente de papel membreteado
Documento firmado por niveles gerenciales
Presentación de un funcionario a contactar
Carta nominal para cada cliente
Comunicación de un solo mensaje por envío
Envío de copias a cada directivo de una organización
Legibilidad de los textos
Conservación de los comprobantes de entrega
Análisis de las causales de devolución de la correspondencia
Siendo usual el tipo de comunicaciones que busca crear expectativas sobre algún evento o actividad de la empresa y estimular una respuesta por parte de los clientes.
Como se señalaba anteriormente, todo este conjunto de medidas serán reforzadas acudiendo al uso del Internet, aprovechando su dinámica interactiva, su actividad en tiempo real las veinticuatro horas del día y su carácter personalizado.
Para poder potencializar esta herramienta se hace necesario diseñar un sitio (Website), que sirva de contacto y punto de referencia para toda la información que se quiere y se puede compartir con los clientes, bien sea a partir de un acceso libre y espontáneo o creando un extranet con acceso restringido.
En este tipo de sitios diseñados por las empresas, debe darse cabida no solo a la información corporativa y comercial que interesa a la organización, sino que también deben incorporarse temáticas y enlaces que puedan ser llamativos para los clientes, en su condición de personas, miembros de una familia o integrantes de una sociedad, de tal manera que se estimule un acceso continuo a la página institucional.
Internet también brinda otras herramientas para la comunicación interactiva con los clientes, como son el chat, audio chat y video chat con la posibilidad de crear grupos y comunidades que interactúen sobre temas sugeridos por la empresa o por los clientes.
En todo este escenario debe ser claro para el estratega que se acude al Internet como un instrumento articulado a un grupo de estrategias previamente diseñadas, en contra posición a una tendencia de otra naturaleza, que conduce a la creación de empresas virtuales y portales en Internet.
La Administración de relación con los clientes
El Customer Relationship Management o administración de relación con los clientes, es una denominación tomada de la industria informática, acerca de una concepción que se fundamenta en los mismos principios que ha propuesto el marketing uno a uno, en el sentido de contar como base para su implementación con una organización cuyas áreas de gestión estén estructuradas en función de los consumidores o usuarios, a partir de metodologías y programas relacionados con el uso de tecnología computacional y el Internet, diseñando soluciones de administración de relación con los clientes, que reconocen la interacción entre los clientes internos y los clientes externos para la generación de una percepción positiva de la organización.
La administración de relación con los clientes se basa en aplicaciones que sistematizan los procesos asociados a la gestión de la información de los clientes, apoyándose en herramientas informáticas de planeación, sistemas de ayuda en la toma de decisión, administración de la fuerza de ventas y gestión de base de datos, entre otras.
Como todos los eventos asociados a la conservación y fidelización de los clientes, la administración de relación con los clientes tiene una visión de largo plazo, fundamentada en las estrategias de mercadeo, ventas y servicio al cliente, que conducen a la creación de una cultura de servicio en toda la organización, llegando a adoptar esquemas de reingeniería de procesos que sean necesarios para tal fin.
Quizás el elemento central que diferencia a la administración de relación con los clientes de otras concepciones, está relacionado con su notorio soporte en soluciones de origen tecnológico y de informática que involucran toda la organización, automatizando todos aquellos procesos susceptibles de ser programados y regularizados con este criterio, por supuesto siguiendo las directrices marcadas por la política empresarial y procurando el cumplimiento de los objetivos económicos de naturaleza corporativa.
La administración de relación con los clientes involucra toda la gestión mercadológica y su aplicabilidad facilita eventos como:
Análisis del mercado
Gestión del servicio al cliente
Operatividad de las labores de telemercadeo
Planeación y operatividad de la gestión de ventas
Registro y seguimiento de actividades comerciales
Gestión de la base de datos
Operatividad del e-commerce
Soporte de actividades de cartera y logística
Retención y fidelización de clientes
Dado que la administración de relación con los clientes supone sistematizar una amplia gama de procesos, habrá que tener suficiente claridad sobre cuáles serán seleccionados, haciendo una evaluación que permita verificar si éstos ya han sido validados y se encuentran debidamente documentados, en coherencia con los lineamientos institucionales y el objetivo de mejorar las diferentes etapas de trabajo del equipo comercial, priorizando el impacto que se logre en el mercado por encima del impacto tecnológico que pueda implicar.
De otra parte, habrá que hacer uso de una “tecnología inteligente”, conformada por programas modularizados que pueden ser fácilmente integrados a las bases de datos existentes, buscando la compatibilidad con los sistemas en red en los casos a que haya lugar.
Otro criterio que es importante considerar está asociado con la participación de los clientes externos, en la medida que su nivel de involucramiento dará mayor certidumbre al momento de estructurar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades y expectativas.
En este desarrollo, cobra especial importancia la intervención activa de los clientes internos, que adquieren ahora la connotación de usuarios del sistema, al momento de validar los procedimientos que los involucran, brindándoles un entrenamiento y capacitación adecuados para facilitar la operatividad de los procesos automatizados, dado que éstos esquemas pueden significar cambios en los hábitos de trabajo.
Por supuesto las actividades formativas se deben acompañar de acciones que estimulen y motiven al equipo de trabajo en la adopción del sistema de administración de relación con los clientes, con base en labores de mercadeo interno y la utilización permanente de medios de comunicación interactivos para con todos los funcionarios de la organización.

LA TOMA DE DECISIONES (2)

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La toma de decisiones en las organizaciones modernas es realizada en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estándar.
Ventajas y desventajas:
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en grupo o comités.
1.- Información y conocimiento más completo:
Un grupo tiene más información que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones.
2.- Incrementar la aceptación de una solución:
Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible. La participación en grupos facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa.
Es posible que algunos no estén de acuerdo, pero se permitió su discusión y una vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto.
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
3.- Incrementan la legitimidad:
Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Las desventajas de la toma grupal de decisiones:
a).- Requieren mucho tiempo.-
El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo está perfectamente organizado, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo de como mínimo seis meses.
El resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisión que si un individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo (?), y mayor efectividad.
b).- Presiones de aceptación.-
En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. -
De todas maneras, el resultado será aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes.
c).- Responsabilidad ambigua.-
Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. –
Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual.
EFICACIA Y EFICIENCIA
Base de la toma de decisiones.-
El que los grupos sean más efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en términos de precisión, las decisiones grupales tienden a ser más exactas.
La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos.
Si la eficacia de la decisión se mide en términos de velocidad, términos en que gana la decisión tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociación, la cual consume más tiempo.
Los grupos son más efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse.
Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa.
El líder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano.
No se aceptan las críticas por la pérdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusión y análisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes.
Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunión se hará llegar a los asistentes una información previa del problema a ser tratado y eso le permitirá crear su propia estrategia para el caso concreto.
La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no excederá 15.
A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor.
Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo en la preparación.
Se aconseja que sean números impares (5, 7, 9). Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta.
Se establecerá un tiempo máximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista.
La reunión del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una hora de finalización.
MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Cuando los miembros de un grupo tienen confrontación física e interactúan entre sí, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la conformidad de opinión.
Se sugieren dos técnicas para hacer que el proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial.
Técnica nominal de grupo.-
El grupo nominal distribuye la discusión a la comunicación impersonal durante el proceso de toma de decisión, de donde le viene el nombre de Técnica nominal de grupo. Todos los miembros del grupo están presentes, como una Junta tradicional de comité con la excepción de que se solicita a los miembros que operen en forma independiente. Se siguen los siguientes pasos:
Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo (mínimo 24 horas) para poder fijar sus ideas sobre el problema.
Paso dos: Al celebrarse la reunión, cada uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas resumidas en un pizarrón. No existe discusión hasta que sean expuestas las ideas de todos los asistentes.
Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a consideración.
Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificación a cada una de las ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisión final estará determinada por la idea con calificación total más alta.
La principal ventaja de esta técnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente.
Técnica Delphi.-
Esta alternativa es más compleja y necesita un periodo mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepción de que no requiere la presencia física de los miembros del grupo.
Esta técnica nunca permite a los miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus características son:
1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a través de cuestionarios diseñados de una forma explícita.
2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.
3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son traspasados y reproducidos.
4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5.- Después de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan cambios en la posición originaria.
6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el consenso.
Esta técnica aísla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros.
Este método toma mucho tiempo, además de no desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las alternativas que podrían salir de la comunicación cara a cara pueden no surgir jamás.

LA TOMA DE DECISIONES (1)

¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Todos cada uno de nosotros nos pasamos todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, gravitante en ella.
La toma de decisiones en una organización se circunscriben a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organización, invade cuatro funciones administrativas, que son:
· Planeación,
· Organización,
· Dirección y
· Control.
Planeación.-
¿Cuales son los objetivos de la organización a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuales deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cómo de altas deben ser las metas individuales?
Organización.-
¿Cuanta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuando debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección.-
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuando es adecuado estimular el conflicto?
Control.-
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuando es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuando está la organización desempeñándose de manera efectiva?
EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
Pasos en el proceso de la toma de decisiones. -
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
2.- Identificar los criterios de decisión.
3.- Asignar peso a los criterios.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisión.-
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisión. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
Paso dos: Criterios de decisión.-
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
“Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color, etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le son irrelevantes que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc.”
Paso tres: Ponderar los criterios. -
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.
Paso cuatro: Base de la toma de decisiones. -
Desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
Paso cinco: Evaluar las alternativas. -
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Paso seis: Toma de decisiones. -
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra del “Mercedes”, con mínimas diferencias con las otras dos marcas.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
· Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
· Todas las opciones son conocidas. - El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
· Las preferencias son claras. - Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional.
PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:
* Problemas bien estructurados. -
El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman “bien estructurados”. El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.
* Problemas mal estructurados. -
Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.
TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididas en dos categorías. Como se mostró, las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones únicas.
Decisión programada.-
Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Procedimiento:
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.
Política:
Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no programada.-
La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento específico y a su medida.
La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada.
INTEGRACIÓN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES
Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organización.
Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior.
Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles o únicas. Por esa misma razón los mandos medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organización.
CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.
Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

La comunicación

Elementos de la comunicación:
· Mensaje
· Emisor
· Receptor
Partes de un mensaje
· Fondo o contenido expresado en un lenguaje.
· Forma (signos con un significado igual al contenido o fondo expresado en un lenguaje).
Entendemos por lenguaje la facultad humana de comunicar pensamientos o sentimientos a un receptor, a través de unos elementos o signos que poseen significado.
La relación entre los signos y su significado esta dado por un código lingüístico que es compartido por el emisor y el receptor.
Clases de comunicación:
· Unidireccional (transmisión de información).
· Bidireccional (verdadera comunicación)
En una reunión es imprescindible la participación ordenada. Hay que dejar participar, pero sin variar la planificación de la comunicación inicial y sin entregar el medio a quien no ha de dirigirlo.
El moderador de una reunión ha de organizar cuidadosamente la participación en función de un criterio o un protocolo, natural o pactado.
Objetivos de la comunicación
· Informar
· Advertir
· Formar
· Vender
· Entretener
· Divertir
· Otros …
La comunicación empresarial
Tipos:
· Comunicación empresarial interna
o Descendente
o Ascendente
o Horizontal
· Comunicación empresarial externa
o De imagen (calidad de productos, patrocinios culturales, premios, becas, creación de símbolos institucionales, etc.)
o De marketing (publicidad, anuncios y campañas, etc.)
o Mixtas (Merchandising, propaganda, lobby, organización de actos, etc.)
Niveles de Comunicación
· Según la receptividad emotiva:
o Informar
o Comunicar
o Persuadir
o Conquistar
· En función de la analítica del emisor
o Comunicación objetiva
o Comunicación subjetiva
o Fría y Neutra
o Contundente
Estrategias de Comunicación
La estrategia se define como el arte de coordinar acciones con un fin.
Para una buena estrategia, es preciso no solo el análisis estructural de la comunicación en si mismo (emisor, receptor, mensaje, lenguaje, estilo) sino también del hecho comunicativo.
Es decir, ver el acto de comunicación en su estructura de “objeto” (la comunicación en si misma) más “el acontecimiento” (la circunstancia: lugar, momento, actualidad social envolvente, etc.)
Ya no se trata de prepara un mensaje (aunque si hay que hacerlo), sino de organizar un evento.
Por ello hay que planificarlo como un acontecimiento estructurado
§ ¿Cuál es el lugar conveniente?
§ ¿Qué fecha y qué hora son las adecuadas?
§ ¿Cómo organizar el acto? (azafatas, con o sin cóctel, con o sin acreditación previa, etc.)
No confundir la estrategia, que es una forma de arte planificado, con la metodología, que es algo escrito, documentado y rígido.
Para enviar las convocatorias, vea primero sus objetivos, y si ha decidido que la reunión sea formal o informal. Y a partir de así, siga el método.
La estrategia no es tan simple, depende de la política (de empresa, de departamento, de partido…) de la intención (individual y subjetiva, ligada a los objetivos) y del diseño (suyo o de los profesionales que le aconsejen para cada fase del proceso).
La comunicación oral
Componentes de la comunicación oral
· El vehículo del mensaje (La voz), que posee cuatro variables
o El tono
o El ritmo
o La potencia
o Las pausas
· La imagen del orador, compuesta por:
o La postura
o Los gestos
o El contacto visual (que constituye una herramienta de retroacción fundamental)
· El estilo
El estilo propio de la oratoria es el directo: utiliza la primera persona. El estilo indirecto solo es aconsejable en casos puntuales de referencias.
El estilo impersonal pone de relieve la objetividad, prescinde de opiniones y nadie se implica directamente en lo que se expone.
Las expresiones del rostro, junto a las pausas y los gestos, son valores añadidos como metalenguaje y forman parte del estilo.
Ventajas y desventajas de la comunicación oral
Las ventajas de la comunicación oral son:
· Su inmediatez
· Permite contacto directo
· Permite la realimentación o retroacción
· Facilita la respuesta
· Permite hacer llegar el mismo mensaje a varias personas a la vez.
Las desventajas son:
La necesidad de una organización del acto comunicativo
· El costo de dicha organización
· La necesidad de atención por parte del receptor a lo largo de todo el acto de comunicación.
· El desinterés que puede suscitar y que se hace patente en los rostros
· No hay un testimonio del a misma para posteriores constataciones