Calidad de vida en el trabajo

Introducción
El presente trabajo trata el tema de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, el cual es una Intervención Estructural del Desarrollo Organizacional. Se desarrollara el tema, abarcando desde sus orígenes, evolución y los elementos y características del mismo, mostrando la importancia de este tipo de Intervención Estructural.
En la actualidad las organizaciones se han vuelto más competitivas, se vive la ola de las empresas de calidad, de empresas eficientes, en todas ellas, los trabajadores juegan un rol importantísimo, por lo que la calidad de vida laboral juega un papel importante para tener éxito en la gestión de hoy.
Reseña Histórica - Orígenes
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización.A medida que esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un descenso. Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las organizaciones creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo. El termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles quiere decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una serie de conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente populares fenómeno de la “alienación del trabajador” simbolizado por las huelgas entre la población activa mayoritariamente joven de la nueva planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción del puesto de trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el trabajo.
Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en practica, tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de estas compañías, al final de los 70 algunas compañías, entre ellas la FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad, preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo hicieron.
Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
· Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando, motivación y eficiencia en la organización
· Investigación activa en los grupos de trabajos semi-autónomos
· Cooperación entre los empleados y la dirección
· Diseños innovadores de nuevas plantas
· La experiencia japonesa en los círculos de calidad
· Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de problemas.
Proyectos de calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades de desarrollo y progreso personal.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional.
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las organizaciones participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que “La Calidad de Vida en el Trabajo” es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estos criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
· Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir,
· Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
· Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades más que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulación.
· Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
· Integración Social en el Trabajo de la Organización.-
Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo.
· Balancear entre Trabajo y Vida.-
Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo cual se puede reflejar en:
· Evolución y Desarrollo del trabajador
· Una elevada motivación
· Mejor desenvolvimiento de sus funciones
· Menor rotación en el empleo
· Menores tasas de ausentismo
· Menos quejas
· Tiempo de ocio reducido
· Mayor satisfacción en el empleo
· Mayor eficiencia en la organización.
Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo
Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que tienen sus beneficios, también tienen algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a continuación:
· Algunos empleados no deseen mejorar su calidad de vida en el trabajo
Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender, les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de Proyectos de calidad de vida en el trabajo se hace más difícil.
· Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo, por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
· Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva capacitación, lo cual hará que la organización tenga más costos en su funcionamiento.
· El equipo tecnológico no es adaptable
Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo más favorable.
Conclusiones
- Los proyectos de calidad de vida en el trabajo buscan el bienestar y desarrollo de los trabajadores y al mismo tiempo la eficiencia organizacional. Son beneficiosos para ambos.
- Los beneficios que brindan permitirán a la organización orientar sus fuerzas y recursos que antes usaban en enfrentar los problemas de los trabajadores previos a un proyecto de calidad de vida en el trabajo, hacia actividades de mayor importancia para el logro de sus objetivos.
- Toda implementación de un proyecto de calidad de vida en el trabajo implica en muchos casos costos adicionales a la empresa, lo cual podría ser un limitante, pero en el futuro, al ganar eficiencia organizacional, estos serian cubiertos.
- La calidad de vida en el trabajo intenta mejorar el grado en que los miembros de una organización serán capaces de satisfacer importantes necesidades personales.

Conflicto Laboral

1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización).
Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:
1. Diferenciación de actividades: “los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos”
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: “Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros”
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:

1. Estimula a las personas (energiza).
2. Fortalece sentimientos de identidad.
3. Despierta la atención ante los problemas.
4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización
Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
2. Presión grupal (aumenta cohesión).
3. Desvío de energías productivas.
4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.
2. La organización como sistema
El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía).

En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.
En el presente escrito se hablará del conflicto dentro de la organización de trabajo.

En primer lugar vale la pena clarificar el término organización que en el resto de este documento se empleará indistintamente para nombrar cualquier compañía comercial: “existe una organización cuando dos o más personas se unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes” (Bryans y Cronin, 1983).

Existen diversas teorías de la organización que buscan comprender, explicar y predecir el comportamiento del ser humano dentro una organización; entre ellas se cuentan:
1. La teoría clásica de las organizaciones;
2. La escuela de las relaciones humanas y

3. La Teoría General de los Sistemas (abiertos).

Dentro de este último paradigma se ubica la justificación inicial que se presenta en este escrito.
3. El conflicto en la organización (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí.

El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad.

La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse.

De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación.
A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:
1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
2. Conflictos entre jefes de departamento.
3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
4. Conflictos entre personas de un mismo departamento.
5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros.
6. Conflicto entre el individuo y su trabajo.

Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias
Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía “matriz” (o central) y sus compañías subsidiarias.

El criterio de empresa subsidiaria, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra, no será tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar la discusión el término se podría ampliar a compañías satélites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestación de servicios generales o especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribución.

Esta es una característica común a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su producción o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como “outsourcing”).

Tales empresas pueden ser de propiedad de la compañía central o entidades separadas con las que se establecen estrechos vínculos funcionales.
Esta es una característica creciente en las multinacionales contemporáneas que “riegan” por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo óptimo de sus recursos financieros y operativos, según sea el caso.

Las manifestaciones más recurrentes del conflicto en este estilo de relación ínter– organizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generándose contactos tensos y posturas que tienden hacia la rigidez.
Cabe aclarar que las dificultades no sólo tienen que ver con las personas, sino con las políticas estructurales de la compañía central y las políticas de las empresas subsidiarias.

Tales políticas, como es natural, se conciben como lineamientos de acción y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados.
Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias.

Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de productividad y bienestar).
La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores.

Por un lado es crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas.

Adicionalmente se hace importante la necesidad de una “selectividad preventiva” de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz.

En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación, aunque la descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo.
Conflictos Entre Jefes De Departamento
En un contexto en el que “los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente” (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento.

La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una visión unitaria, por lo menos para quienes desempeñan cargos de autoridad; sin embargo, una organización consta de funciones y departamentos creados alrededor de los requerimientos de especialización, y cada uno puede desarrollar una visión distinta de sus objetivos y de su posición dentro del marco global de la organización.

Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de la organización.

La creciente especialización puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.
Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que se debe desempeñar.

Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la organización, si su función está subordinada a lo que otra división haga.

Tal caso podría ser el de una departamento de producción que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de elaboración y puesta a punto, según exigencias del cliente.

Es factible que el jefe del departamento de producción llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algún tipo de discordia.

Los actuales enfoques de la “compañía orientada al cliente” pretenden romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosofía de ventas compartida y orientada a la satisfacción plena del cliente, con independencia del departamento al que se pertenezca.
Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la competencia por funciones semejantes.

Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia.

En este sentido es probable que el dpto financiero pretenda ser autónomo y choque con la estructura de la organización.
En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visión de las metas y procedimientos de la organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.
Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa)
Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo.

No obstante, estas discrepancias también se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente.
Los conflictos subordinados–jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo.

En apariencia, la comunicación subordinado–jefe puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya repetición genera desmotivación y acritud.

“Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima del jefe” (Chalvin y Eyssette, 1992).
Los conflictos de mando radican en una mala apreciación de los límites que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de control), límite de las fuerzas y debilidades de cada uno.
“Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan más tensión en los responsables, cuando éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar conflictos.

El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados.” (Chalvin y Eyssette, 1992).
Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia.

Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:

a) Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades;

b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar.
Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento
La definición de este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo” (Chalvin y Eyssette, 1992) y sobre la dinámica misma del grupo.
La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente: permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto.

Ya sea a través de los mecanismos legales vigentes dentro de la legislación laboral de cada nación o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos espacios de expresión son la base de cualquier concertación.

Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta índole los sujetos involucrados saben qué tipo de elementos van implícitos, merece la pena “lavar la ropa sucia en casa” y dirimir las diferencias en los mejores términos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armonía natural que debería caracterizar al grupo.
Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros

“Los objetivos de la corporación se relacionan con la organización como una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada uno de sus integrantes esté de acuerdo con dichos objetivos.

Cada individuo tiene sus propias metas y no todas se relacionan con la organización, aunque ésta pueda servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas.

Las diferencias en cuanto a la identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto” (Bryans y Cronin, 1983).
Existe en la actualidad, dadas las difíciles condiciones laborales, una tendencia a desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen unos ingresos económicos adecuados.

“Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se contraponen, puede aumentar la posibilidad de conflicto” (Bryans y Cronin, 1983).
Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una organización eventualmente puede relacionarse con la posición que ocupen dentro de la jerarquía de la compañía.

Suele ocurrir que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta administración.

“Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organización, pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su percepción por las nociones sobre la posición y la realidad de la vida de la organización” (Bryans y Cronin, 1983).

A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las políticas de la empresa, tienden a ver a la organización como un medio útil, principalmente económico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera de la organización).
El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a través de las múltiples visiones que se entretejen.
La gerencia puede ver a estos individuos “reactivos” como antítesis del modelo deseado de “hombre (o mujer) de organización”, en contraposición a las posturas del o los empleados.
Esta variedad de conflicto guarda estrecha relación con las luchas obrero–patronales en las que se ven involucrados agremiaciones sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a convenciones colectivas para la conquista de las que son “sus demandas”.

En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar como justas porque propenden por el logro de mejores condiciones salariales, mejoras en la seguridad social, estabilidad laboral, salud ocupacional y mejores condiciones de vida para el empleado y su familia.

En otras circunstancias, la lucha sindical representa una seria amenaza para la estabilidad de las compañías frente a la intransigencia de los sindicatos que se exceden en sus peticiones a costa de la real capacidad económica de la empresa.

Una administración débil probablemente cederá ante las presiones del sindicato (en algunos casos atizadas por la huelga o parálisis deliberada), pero a mediano o largo plazo esto repercutirá en la capacidad financiera de la compañía y eventualmente obligue a recurrir a despidos, retiro de primas o supresión de plantas para mantenerse a flote.

Actualmente este es un caso común en muchas empresas grandes de Argentina y el mundo.
Las medidas para contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean básicamente en soluciones de índole preventivo, es decir, desde el momento mismo de la selección del personal.

La gerencia establece una línea de perfiles profesionales adecuados a sus necesidades y diseña un proceso de búsqueda de candidatos que optimice la identificación de tales rasgos dentro de los candidatos a una vacante.

Pero esto no sólo se limita a la esfera profesional, incluso hay compañías que exploran el pasado laboral de los empleados para tener en cuenta antecedentes relacionados con la funcionalidad de éste dentro del engranaje de las organizaciones a las que ha pertenecido.

Aunque a la luz de muchas legislaciones (Constitución Nacional, Leyes laborales, Normatividad de la OIT, etc.) es ilegal el negar un empleo por ejercer o haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas cuando encuentran un candidato apto para el puesto lo eliminan inmediatamente si encuentran antecedentes de pertenencia a algún grupo de lucha laboral (sindicato o agremiación de trabajadores).
Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo
Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las presiones económicas por desempeñarse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo.

“El resultado puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realización, y conducir al sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la organización con incompatibles con las del sistema técnico” (Bryans y Cronin, 1983).
El conflicto de rol (individuo–trabajo) puede tomar varias formas.

Se da el caso en el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y psicológicamente.

El caso contrario también es común y consiste en que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organización.
Otra situación es la ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando hay conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos); esto puede conducir a la experimentación de un alto grado de incertidumbre y ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos (p. e., con el jefe o compañeros).

La percepción, el conflicto y el estrés

¿Qué es la percepción?
Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretación para poder encontrar la relación con nosotros. Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que “la percepción es el proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente.”
Dar significado al ambiente requiere de una integración de la información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin último de construir el mundo que nos rodea.
La percepción comprende principalmente dos procesos:
1. La recodificación o selección de toda la información que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria;
2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas.
Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra percepción no constituye un continuo procesamiento de estímulos caóticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese caudal de información.
Este orden nos permite poder reexaminar la información para poder adicionar más información de interés para nosotros y poder inferir comportamientos y situaciones.
El aspecto conductual y cognitivo de la percepción.
Efectivamente la percepción tiene implicaciones cognitivas porque requiere del uso de nuestros conocimientos relevantes del pasado, nuestras experiencias, etc., para así interpretar los símbolos, los objetos y las personas que nos rodean para de esta forma originar conductas o aprendizaje en torno al hecho de interés. El conocimiento relevante para cada individuo en general es distinto, por lo que en consecuencia, la percepción frente a un evento puede ser distinta.
Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepción es capaz de generar conductas, dependiendo de cómo el individuo perciba una situación manifestará una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situación como potencialmente peligrosa o no.
La percepción como transformadora de la realidad
A través del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando información que no viene con el estímulo.
Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo únicamente al animal, si no que agregamos otros componentes como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera participó algún perro; si en el pasado fuimos mordido por algún perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo.
En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepción, pero que no está involucrado en el estímulo en sí mismo.
Percepción e incertidumbre
La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos enfrentamos a una situación cuyo significado no es claro, y que en consecuencia nos crea duda e inseguridad; no podemos decir cómo nos puede afectar, si es peligroso, neutral o benigno.

La incertidumbre tiene efectos importantes sobre el individuo, que en general son negativos, porque entre otras cosas lo desorganiza y lo trastorna3, pues al no conocer cómo es la potencial conexión entre el objeto o la situación con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo de relevancia.
La percepción y los conflictos.
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está estructurada y cómo está administrada
La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización. Como a continuación presentaremos, precisamente en la diferencia del cómo se entiende el objetivo central de la organización se encuentra un elemento importante para la generación del conflicto.
¿Qué es el conflicto?
El conflicto en la organización es un tema ampliamente estudiado y el material disponible es abundante; se ha estudiado el conflicto en su dimensión intrapersonal e interpersonal y también intragrupal e intergrupal.
Para hacer manejable nuestro análisis nos limitaremos a abordar el conflicto en su dimensión intergrupal.
Una definición funcional del conflicto es la que plantea que el conflicto es la acción antagónica entre dos o más personas. Entonces podemos plantear que el conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagónicas entre conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razón se han asociado entre sí.
La organización tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la organización en general no tienen los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas
Esta limitación de recursos existentes en la organización favorece una relación de competencia para la consecución de dichos recursos, esta competencia tiene diferentes formas de influir en el comportamiento organizacional, y naturalmente es fuente de conflictos.
La percepción y su relación con los conflictos.
La manera en la que se relaciona el objetivo de la organización con la percepción es que aunque la meta u objetivo central de la organización pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir que cada persona y/o grupo dentro de la organización procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga cada grupo y/o individuo de lo que es el objetivo de la organización está mediada por el proceso perceptual.
La percepción es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea una, cada grupo en la organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de su importancia, dentro de la organización.
El por qué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc.
El efecto del conflicto en la organización es muy variado, puede establecer una saludable situación de exigencia por un mejor desempeño para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de las metas.
El conflicto en la organización es inevitable y no siempre es contraproducente, aunque los administradores procuren erradicar todo tipo de conflicto.
La percepción y el estrés.
Las formas de definir el estrés son abundantes, tomaremos la que plantean Ivancevich y Matterson (1992) la cual postula que ”el estrés es una respuesta adaptativa, mediada por las características individuales y/o procesos psicológicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna acción, de una situación o un evento externo que plantea a la persona especiales demandas físicas o psicológicas”
Como veremos enseguida, el proceso psicológico mediador entre el estímulo y la respuesta es el proceso perceptual.
La fisiología del estrés.
La etapa inicial de la respuesta a el estrés comienza en el cerebro, con el proceso de percepción del estrés (casi cualquier suceso, situación o persona puede ser considerado como estrés); esto se lleva a cabo en la corteza cerebral que se encarga de los procesos mentales conscientes y de la conducta.
Igualmente la corteza cerebral controla al hipotálamo, el cual controla procesos viscerales y además controla a la glándula pituitaria, que es una glándula central del sistema endocrino.
El sistema endocrino juega un papel de capital importancia en la respuesta al estrés.

Dicho sistema está integrado por numerosas glándulas, de las cuales la pituitaria y las suprarrenales son de especial interés.

Cuando la pituitaria detecta, a través del hipotálamo y del sistema nervioso autónomo, que hay una situación de estrés, descarga en el torrente sanguíneo hormonas que preparan al cuerpo para adaptarse al estrés, aumentando el flujo sanguíneo, el ritmo respiratorio, etc.
Las glándulas suprarrenales son puestas a funcionar por la hormona adrenocorticotrópica producida por la pituitaria y se encargan de producir la adrenalina y la noradrenalina, que tienen efectos importantes en el aumento de la potencia muscular del individuo, y permite estar alerta.
Esto es una parte del complejo de sucesos que acontecen frente a un agente estrés, los cuales requieren de una gran cantidad de energía.

Si continuamente estamos sometidos a estímulos que originan esta respuesta por tiempos prolongados, los resultados para nuestro sistema inmunológico y nuestra salud física en general son negativas para nuestra calidad de vida.
Es un hecho muy estudiado la alta correlación entre altos niveles de estrés y diversas enfermedades, entre estas enfermedades podemos mencionar: hipertensión, gripe, enfermedades cardiovasculares, etc.
El estrés y la percepción
La respuesta al estrés es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con más exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar la homeóstasis o equilibrio. Luego si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrés. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habrá necesidad de adoptar una postura de adaptación y no habrá estrés.
Como presentamos en la sección previa, la fase inicial de la generación de la respuesta al estrés es el proceso de percepción; a través de él se determina si la situación, objeto o persona es un estrés o no.

En otras palabras, a través del proceso perceptual decidiremos lo que cosa nos va producir estrés para constituirse en un estrés.
Existen estreses digamos universales, en el sentido que la mayoría de las personas pueden generar estrés al ser expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el frío, etc., pero la repercusión de dichos agentes estreses en nuestra vida es poca.

En este sentido, el proceso perceptual no es tan influyente, porque procesamos estímulos menos complejos; es decir, procesamos estímulos con menos componentes cognitivos
Existen estreses de otra índole, más sutiles, pero con efectos mucho más dañinos que los anteriores: los embotellamientos de tráfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros económicos, etc., entran en este renglón. Para estos el proceso perceptual es muy relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de situaciones, etc.
Son nuestras creencias y/o supuestos, que en una palabra son aprendizaje, los que en una buena proporción convierten en elementos estreses situaciones u objetos, porque ellas son la base de nuestras actitudes, preferencias y conductas.
En este sentido, el proceso perceptual funge como agente moderador del estrés, porque incorpora las características personales del sujeto a la situación.

Conclusiones
Esencialmente percibir es plantear hipótesis acerca del comportamiento de una persona o de la situación de interés; y esto es porque uno de los principios de nuestra vida cotidiana es predecir conductas, pensamientos, sentimientos y reacciones de las demás personas.
Este principio es la clave para explicar del porqué de nuestra supervivencia como especie.
La incertidumbre produce efectos generalmente no deseables sobre el individuo, por lo que es recomendable evitar las situaciones ambiguas.
La tríada percepción-conflicto-estrés es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la percepción errada de una situación puede generar un conflicto que puede ser personal o interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrés.
En las organizaciones el conflicto y estrés son comunes y la percepción es el proceso que media entre las situaciones y estas dos efectos.
En función de esto, gran parte de la investigación médica y conductual ha intentado relacionar a los estímulos estréses con los resultados. Algunas de las conclusiones en este aspecto es que para que un estímulo provoque o no estrés depende en gran medida de la percepción del individuo expuesto a aquél.
Comprender el proceso preceptual puede ser de tanta importancia, que nos puede dar pistas acerca de problemas específicos.
La percepción como proceso psicológico que a partir de la recolección de la información de nuestros órganos sensoriales la organiza considerando nuestras creencias, valores, miedos, suposiciones, etc., es de indiscutible importancia en el ámbito organizacional y personal, por ser el proceso que determina la producción de estrés y la generación de conflictos y por consiguiente de generación de conductas.Conocer cuáles son los elementos que influyen en la formación de la percepción en los individuos dentro de la organización, permite poder lograr atenderlos adecuadamente

Empaquetar

Cuando dormimos, nuestro cerebro realiza una limpieza general, desactivando memorias, creando sueños.
Todos nosotros necesitamos de un momento para empaquetar el día, cerrar determinadas cuestiones y punto final.
El método para eso es:
1) apagar las impresiones negativas dejadas por alguien o algo;
2) limpiar los sentimientos residuales; y,
3) crear la consciencia de que todo será nuevo otra vez.
Así, no dejo que el pasado de una persona o situación atrape mi presente en ellas.

Todo depende de ti

En ocasiones la senda que escogemos es larga y difícil, pero recuerda: esas sendas son las que siempre conducen hacia los panoramas más bellos.
Inevitablemente aparecen desafíos; tú reaccionas ante ellos y es lo que determina quién eres, dentro de tu corazón y cuanta más riqueza tengas, incrementa tus posibilidades de alcanzar la meta, emprendiendo la labor en forma gradual.
Todo lo que se te pide, es que hagas lo mejor que puedas hacer.
Date cuenta de que eres capaz de llevar a cabo milagros, por tu propio esfuerzo.
Recuerda que las oportunidades golpean tu puerta por alguna razón y las Oportunidades que te deseas están al alcance de tu mano.
No necesitas ganar todas las veces, pero si necesitas saber que hace falta para ganar.
De ti depende encontrar la llave que abre la puerta hacia una vida más cerca de la verdad que te permite sobrevivirlas; y sobrepasarlas.
Cruza tus puentes.
Enfrentarte a tus desafíos.
Persigue tus aspiraciones y acércalas cada vez más a tu corazón.
Abandona los malos pensamientos y procede con lo que necesitas hacer para que todo esté bien.
Persigue todo lo que deseas de la vida, con las bendiciones de todas las personas que te aman y descubre lo que significa realizar tus deseos.

Empowerment

1. Definición
“Empowerment” quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
· To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
· Empowerment: potenciación, empoderamiento, apoderamiento.
· Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
· Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad que en los modelos de mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son:
· Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
· Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
· Control sobre las condiciones del trabajo.
· Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
· Nuevo esquema de evolución por logros.
Síntomas de las Empresas Tradicionales
· En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.
· Solo se reciben órdenes.
· Su puesto no importa realmente.
· No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
· Usted siempre tiene que quedarse callado.
· Su puesto es diferente a lo que usted es.
· Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Síntomas de las Empresas Tradicionales
· Trabajo repetitivo y sin importancia.
· Confusión en la gente.
· Falta de confianza.
· Falta de contribución en las decisiones.
· No se sabe si se trabaja bien.
· Nadie sabe lo que esta sucediendo.
· Poco tiempo para resolver los problemas.
· Existencia de reglas y reglamentaciones englobantes.
· Otros resuelven los problemas de uno.
· No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
· Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
· El puesto le pertenece a cada persona.
· La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
· Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
· La gente sabe donde esta parada en cada momento.
· La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
· El puesto es parte de lo que la persona es.
· La persona tiene el control sobre su trabajo.
· Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
· Su trabajo es significativo
· Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
· Su rendimiento puede medirse.
· Su trabajo significa un reto y no una carga.
· Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
· Participación en la toma de decisiones.
· Se escucha lo que dice.
· Saben participar en equipo.
· Se reconocen sus contribuciones.
· Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
· Tienen verdadero apoyo.
¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
· Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas
· La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
· El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.
¿Cómo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atención a un proyecto hasta que se concluya.
Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto.
Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Selección del líder.
- Rotación de puestos.
- Organización interna.
- Planificación.
Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compañeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más.
Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente.
Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos de la capacitación recibida, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente su autoestima.
- Escuche y responda con empatía.
- Pida ayuda y aliente la participación.
Implantación.
- Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.
- Diseñar adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicación adecuadas.
- Selección cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
"Empowerment significa también delegar, sin perder el control, pero control de la situación no de la gente."
2. Cambio y Empowerment
La mayoría de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parálisis por análisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
· La gente quiere más información.
· Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
· Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
· Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
¿Qué se requiere para lograr el cambio?
La alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo había hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visión, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento más descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa, pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo, sino que también aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados están preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a:
- Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
- Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
- Ser rápidos y flexibles. Los negocios que son rápidos en adaptarse tendrán éxito.
- Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el líder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada, sino que facilita un desempeño en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto"
Los líderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad más que como una amenaza, están listos para aprender y lo gozaran.
3. La Tecnología del Empowerment
¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente pueda acceder a ella, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de manera que sea útil para ellos?
Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto.
Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado.
Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
- Aumento de la Satisfacción.
- Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
- Mayor compromiso de los empleados.
- Mejor comunicación entre empleados y gerentes.
- Proceso más eficiente de toma de decisiones.
- Calidad Mejorada.
- Costos de Operación Reducidos.
- Una organización más rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo.
Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero también, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales:
- El entendimiento de la psicología del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad en la producción o prestación de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los producía en primera instancia"
"El cambio surge de la motivación de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de trabajo que se realice.
El Proceso, él dialogo y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La administración es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para diseñar el proceso del cambio, desde la alta dirección hasta los trabajadores de línea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".
¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
- Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
- Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
- Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
- Hacer uno mismo el trabajo.
Pirámide del Poder
La pirámide del poder se basa en:
- Confianza
- Respeto
- Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
· Definir responsabilidad.
· Delegar autoridad.
· Definir estándares de desempeño.
· Entrenamiento y desarrollo.
· Brindar información y conocimiento.
· Brindar retroalimentación.
· Reconocimiento.

Resumen de "El virus de la Actitud"

“El virus de la Actitud”

("El Ciclo de Conducción de Equipos de Trabajo",

preparado por Jorge RUCCI de E-Learning Empresas)

Resumen

Como curar la negatividad en el lugar de trabajo

¿De que estamos hablando?

Hay virus en todas partes y de todo tipo, pero esta vez, no estamos hablando del virus de la gripe o el de un simple catarro, que producen malestar, ausentismo, baja de productividad, etc.

Es otro tipo de virus que esta creciendo en proporciones epidémicas y es conocido como “El Virus de la Actitud”.

Son algunas actitudes dentro del trabajo, que afectan negativamente nuestro desempeño y el de los demás, haciendo que el ambiente laboral se convierta en una tortura y que no consigamos cumplir con nuestros objetivos, ni disfrutar la realización del mismo

El diagnostico

Para poder enfrentar a este virus, es fundamental realizar un buen diagnostico.

Debemos ser muy cuidadosos y saber reconocer los síntomas que pueden presentar las personas afectadas.

Tipo de afecciones más comunes

“El alterado” (siempre colérico, exagera todo, muy irascible)

“El perfeccionista” (detallista en demasía, usa la palabra calidad como un arma.)

“El resistente” (en forma constante se resiste a los cambios)

“El que trabaja a reglamento” (su frase predilecta: “ese no es mi trabajo”)

“El esparcidor de rumores” (lo hace en forma constante, negativa y hasta maliciosamente)

“El no comprometido” (responde a sus responsabilidades menos que seriamente)

“El pesimista” (espera que se caiga el cielo o empuja para tirarlo)

Esta más que claro, que el “Virus de la Actitud” es muy perjudicial.

Una actitud saludable hace la diferencia en el mundo, esta estrechamente relacionada con nuestra motivación, con nuestra productividad y con poder disfrutar de nuestro trabajo.

Etapas de la cura

Responsabilizarnos de nuestra propia actitud.

Ayudar a otro miembro del equipo de trabajo a que reconozca un problema de actitud.

Demostrar como esa conducta de un miembro del equipo influye en las relaciones e impacta negativamente en las metas fijadas.

Reconocer las causas ocultas de una actitud inapropiada en nosotros o en los demás.

Poner en claro la interrelación de los Valores y Metas personales con las Metas del Equipo.

Realizar el cambio de actitud.

Evitar las recaídas.

Monitorear la evolución, y justo reconocimiento

Nuestra propia actitud

Tomar la responsabilidad de nuestros actos es muy importante, ya que cuando reaccionamos negativamente ante una situación nos encerramos en un pensamiento (de una cosa u otra), perdemos nuestra creatividad y nuestro sentido del humor.

Por otra parte, cuando tomamos la responsabilidad de nuestros actos, estamos eligiendo responder y no reaccionar, abriéndonos a una variedad mas amplia de acciones.

Ayudar a otro a diagnosticar

Es fundamental poder ayudar a otro miembro del equipo de trabajo, a que reconozca o diagnostique un problema con su actitud.

Para ello, debemos demostrar interés en ayudarlo, nunca poner enfoque en la personalidad ya que esta nunca cambia, sino en su conducta y como ella influye en las relaciones con los otros miembros del equipo (impacto negativo).

Demostrar el impacto negativo

Como dijimos las personalidades no cambian, pero las conductas si pueden ser modificadas.

El líder de un equipo debe mostrar al miembro con problemas actitudinales, como su conducta produce un impacto negativo en las metas del equipo y en la productividad del mismo.

Reconocer las causas ocultas

Un paso fundamental es el reconocimiento de la existencia de causas ocultas que originan problemas actitudinales en uno mismo o en otros. (aquí debemos ser muy honestos).

Para clarificar esas causas, es recomendable pedir o brindar ayuda a otro miembro del equipo, para que fluya libremente y poder manejarlo en conjunto.

Por ejemplo, en el caso de “el alterado”, la causa oculta suele ser la causa del enojo por no poder haber resulto una situación (laboral o extra laboral),

El negar lo que sentimos nos hace muy vulnerables y por no enfrentarnos a la causa de ese enojo, podemos inclusive sufrir consecuencias físicas como: indigestión, dolor de cabeza, insomnio, presión arterial, etc.

Valores y Metas Personales vs. Metas del Equipo

Es muy importante reconocer nuestros sentimientos sobre estos conceptos, ya que ellos nos dirán cuando debemos hacer algo.

Todas las habilidades y/o estrategias para inmunizarnos contra el virus no harán ningún bien, si nuestros valores y metas no se encuentran interrelacionadas con las metas del equipo.

Por ello, deben detallarse claramente los valores y metas personales y su relación con las metas del equipo.

Cambio de actitud

Consiste en cambiar las viejas reacciones negativas por nuevas respuestas que se adapten mejor a la nueva situación.

Las buenas actitudes, al igual que las negativas, también son contagiosas, por lo que modelar un buen comportamiento personal también ayudara a otros para que la enfermedad no se torne crónica.

Al ayudar a otro miembro del equipo, es importante hacerle entender la importancia que tendría para todos la modificación en su actitud negativa, y así motivarlo a practicar un tipo de respuesta positiva y valorar que sucede.

Evitar recaídas

Para evitar las recaídas hay que detectar las situaciones que puedan producir tensión y realizar un seguimiento para que no vuelvan a ocurrir.

Reconocimiento

Hay que monitorear los signos vitales con el miembro del equipo, haciendo un seguimiento de su evolución.

Nunca un esfuerzo de tal magnitud puede pasar desapercibido, el valor para el equipo del logro positivo por una mejora en la actitud en uno de sus miembros debe ser reconocido y destacado.

El consejo …

Hay millones de síntomas que dentro del ámbito de su trabajo demuestren la presencia del “Virus de la Actitud”, en esta exposición solo hemos mencionado siete.

Observe atentamente y describa otros síntomas que pueda reconocer, enfréntelos con el mismo tratamiento y evite que esta enfermedad se vuelva crónica.

Resumen de "El Presente"

“El Presente”

(El secreto para disfrutar su trabajo y su vida ¡ahora!

por Spencer Johnson)

Esta es la historia de un joven que pasa toda su vida buscando “El Presente”, considerado el mejor regalo que cualquiera pueda recibir, y que descubre la importancia de vivir el “aquí y ahora”.

“El Presente” nos puede traer felicidad y éxito tanto en nuestra vida personal como en nuestro desempeño laboral, y nos permitirá concentrarnos más, adaptarnos mejor y, sobre todo, apreciar y disfrutar más de todo lo que nos ofrece la vida.

Descubra usted también cómo “El Presente” puede cambiar su vida.

El joven supo sobre “El Presente” (considerado el mejor regalo que alguien pueda recibir) gracias a su amigo: el viejo sabio.

Según este último, “El Presente” hace que las personas sean más felices y que estén mejor preparadas para hacer lo que tengan que hacer. Maravillado por semejante noticia, el joven se preguntó cuántos cumpleaños y Navidades pasarían antes de recibir “El Presente”.

Dado que eran amigos desde hacía algún tiempo, el viejo observaba al joven cada vez que tenía la oportunidad. A veces, lo veía columpiarse felizmente de un árbol cercano disfrutando el momento al máximo; y, a veces, los sábados en la mañana, lo veía cómo disfrutaba de cortar el césped.

El joven creció con gran ilusión y emoción sobre “El Presente”.

Ocasionalmente, cuando su juvenil curiosidad despertaba, le hacía preguntas al viejo. Le preguntaba si “El Presente” era como una varita mágica capaz de hacer todos los deseos realidad, o una máquina del tiempo capaz de transportarlo a cualquier lugar, o algo que lo podía hacer muy rico.

A lo que el viejo contestaba:

1. Cuando recibes “El Presente”, ya no sueñas con estar en otro lugar.

2. “El Presente” te puede dar mucha riqueza. Pero su valor no se mide sólo en oro o dinero.

Cuando el joven llegó a la adolescencia, estaba más ansioso por “El Presente”, y más confundido. Frustrado por no haberlo recibido aún, renunció a buscarlo. Sin embargo, el viejo lo alentó y trató de explicarle más sobre “El Presente”. Hizo que el joven recordara algunos de sus mejores momentos de niñez, como cuando cortaba el césped.

El joven era feliz cortando el césped porque le gustaba hacerlo, estaba concentrado y sólo pensaba en cortar el césped en ese momento. La concentración y la atención que ponía en aquella tarea era lo que lo hacía feliz.

“Ya sabes qué es “El Presente”. Ya sabes dónde conseguirlo. Y ya sabes de qué modo puede hacerte feliz y exitoso. Lo conocías mejor cuando eras más joven. Simplemente, lo has olvidado”, le decía el viejo. Pero el adolescente no entendía aún lo que el viejo le quería decir.

El adolescente llegó a la adultez y se dedicó a buscar “El Presente” por él mismo. Leyó libros, artículos y revistas pero en ninguno se mencionaba “El Presente”.

Cansado, desanimado y decepcionado, el joven dejó de buscar.

Pasaron los años y el joven consiguió un empleo. Pero, en el trabajo, nunca lograba terminar sus tareas. Siempre estaba preocupado por muchas otras cosas: las reuniones, otros proyectos, el horario. Hasta le costaba concentrarse en los proyectos actuales. Era tan ineficiente que no recibió el ascenso que tanto esperaba. Tras semejante frustración, el joven se cansaba y se decepcionaba día tras día.

Y su vida personal no iba mejor. Tras romper con su novia, comenzó a preguntarse si alguna vez conseguiría su verdadero amor.

Sin más que hacer, desilusionado y desesperado, en el joven revivió el deseo de buscar “El Presente”. Fue entonces cuando decidió buscar de nuevo al viejo.

Cuando fue a visitar al viejo, era obvio que el joven estaba triste y frustrado.

Preocupado por la situación de este, el viejo le aconsejó que se tomara su tiempo y reflexionara sobre su vida.

Y eso fue lo que hizo el joven. Se fue a reflexionar a la cabaña de un amigo, en una montaña, y recordó lo que el viejo le había dicho sobre “El Presente”:

1. Es un regalo que uno mismo se hace. Lo conocías mejor cuando eras más joven. Simplemente, lo has olvidado.

2. Cuando estás completamente concentrado en lo que haces, tu mente se tranquiliza y te sientes feliz. Estás ocupado sólo en lo que está sucediendo en el momento.

Un día, al regresar a la cabaña, el joven notó lo bien acabada que estaba la chimenea, producto de la dedicación y de la concentración del albañil que la hizo.

Esto lo llevó a descubrir ciertas cosas sobre “El Presente”:

1. “El Presente” no es “El Pasado” ni “El Futuro”. “El Presente” es el momento Presente. ¡”El Presente” es Ahora!

2. Estar en “El Presente” es concentrarse en lo que está ocurriendo ahora; significa valorar lo que nos ofrecen cada día.

“Estar”

El joven descubrió “El Presente” mientras pasaba una tranquila temporada en la cabaña del amigo. Pero, ¿qué pasa si no estamos tan tranquilos como en una cabaña en la montaña?

¿Cómo nos puede ayudar “El Presente” si estamos en una mala situación?

Según el viejo, es importante concentrarse en lo positivo de la situación a pesar de que esta no sea positiva. Hasta en las situaciones más difíciles, si nos concentramos en lo que está bien, seremos más felices y obtendremos la energía y la confianza necesarias para lidiar con lo que está mal.

Estar en “El Presente” significa concentrarse en lo que “está aquí y ahora” y “en lo que está bien aquí y ahora”, independientemente de cuál sea la situación.

Todo el mundo debería aprender a buscar lo positivo de una mala situación en vez de distraerse con lo negativo. “Estar en “El Presente” significa dejar de lado las distracciones y prestarle atención a lo que es importante ahora. Podemos crear nuestro propio presente dependiendo de a qué le prestemos atención”.

Así que el joven decidió aplicar a su trabajo diario lo que había aprendido sobre “El Presente”. Comenzó por resolver los problemas uno a uno, concentrarse en los proyectos actuales y escuchar atentamente a sus colegas. Ahora era más eficiente y feliz.

Su vida personal estaba floreciendo. Se consiguió una mujer maravillosa y entabló una gran relación con la misma. La gente a su alrededor, sus amigos, colegas y hasta su jefe, notaron su gran cambio.

Era más eficiente, estaba más disponible, y obviamente estaba más feliz y tranquilo. “El Presente” le enseñó a amar y a disfrutar el momento. Fue entonces cuando se dio cuenta de que, realmente, “El Presente” es el mejor regalo que cualquiera se puede regalar.

Pero, un día, a pesar de que el joven creía que ya conocía “El Presente”, surgió un problema en el trabajo. El joven trató de hacer solo algo que debía hacer junto a un colega. Pero no lo logró a tiempo y el jefe se mostró decepcionado. El joven había fracasado. Entonces se preguntó qué hubiera hecho el viejo en esta situación.

“Aprender”

El joven acudió al viejo para contarle lo que le había pasado en el trabajo.

Aparentemente, el joven seguía agobiado por los fracasos d”El Pasado”. De acuerdo con el viejo, a veces es bueno volver a “El Pasado” para mejorar “El Presente”.

Hay momentos en los que debes ver al pasado, aprender la lección y continuar.

Algunas lecciones sobre “El Pasado” mientras estamos en “El Presente”:

1. Es difícil dejar ir “El Pasado” si no hemos aprendido del mismo. Tan pronto como aprendemos de “El Pasado” y lo dejamos ir, mejoramos “El Presente”.

2. Cada vez que estemos descontentos con “El Presente” o que nos sintamos fracasados, es hora de aprender de “El Pasado” y planificar para “El Futuro”.

3. No podemos cambiar “El Pasado”, pero podemos aprender del mismo. Cuando resurge una situación, podemos hacer las cosas de otro modo y así disfrutar de un Presente más exitoso.

El joven enfrentó cortésmente al colega con el que debía hacer el trabajo que salió mal. Aprendió a llevarse mejor con la gente. Y, finalmente, logró el ascenso.

Pero el ascenso trajo consigo un sin fin de nuevas exigencias y el joven no había desarrollado un plan diario. Así que los proyectos comenzaron a salirse de su control. Desanimado y sin saber qué hacer ahora, el joven acudió de nuevo a su viejo amigo.

“Planificar”

Una vez que el joven le contó su nuevo problema, el viejo le habló sobre el otro elemento de “El Presente”, a decir, “El Futuro”.

Ya sabemos que no es conveniente estar en “El Futuro”, pero no tiene nada de malo planificar “El Futuro”.

En palabras del viejo: nadie puede predecir o controlar “El Futuro”. Sin embargo, mientras más planifiquemos “El Futuro”, menos ansiosos estaremos en “El Presente” y conoceremos mejor “El Futuro”.

“Para planificar “El Futuro””

1. Figúrese cómo sería un buen futuro.

2. Cree un plan que pueda ser llevado a cabo.

3. Implemente el plan en “El Presente”.

“El Presente” es como un trípode en perfecto balance por sus tres patas: vivir “El Presente”, aprender de “El Pasado” y planificar para “El Futuro”. Si quitáramos una de las patas, el trípode se tambalearía. Mantener el balance de las tres patas nos permitirá lidiar mejor con cualquier cosa.

Entonces, el joven implementó el tercer elemento de “El Presente” en su trabajo y mejoró notablemente en el mismo. Asimismo, su vida personal se encarriló de nuevo: él y su novia empezaron a hacer planes para “El Futuro”.

Como es inevitable, después de varios años, el viejo murió y el joven lo sintió mucho. Esto lo llevó a preguntarse por qué el viejo se había dedicado durante tanto tiempo a enseñarle los secretos de “El Presente”.

Fue así como decidió volver al lugar en el que había conocido al viejo, y se dio cuenta, después de meditarlo mucho, de que El Propósito era lo que había impulsado todo este tiempo al viejo.

El joven descubrió lo siguiente:

1. Hay algo más que simplemente vivir en “El Presente”, aprender de “El Pasado” y planificar “El Futuro”. Todo gana sentido cuando tenemos un Propósito.

2. Nuestras reacciones dependen de nuestro Propósito.

3. Cuando uno quiere que “El Presente” sea mejor que “El Pasado”, es hora de aprender de este último.

4. Cuando uno quiere que “El Futuro” sea mejor que “El Presente”, es hora de planificar aquel.

5. Cuando vivimos y trabajamos con un propósito, y reaccionamos ante lo que es importante ahora, nos volvemos más capaces de liderar, gerenciar, apoyar, entablar amistados y amar.

6. El éxito es llegar a ser lo que somos capaces de ser, y progresar en la consecución de objetivos que valgan la pena.

7. Cada uno debe crearse su propia definición de lo que significa ser exitoso.

Resumen: usar “El Presente”

El joven envejeció próspero, respetado y amado, y decidió (al igual que el viejo) dedicarse a que los demás fueran también exitosos y felices. Así que decidió escribir el siguiente resumen:

Tres consejos para aprovechar el momento:

1. Estar en “El Presente”: para ser feliz y exitoso.

1.1. Concéntrate en el aquí y ahora.

1.2. Usa tu propósito para dedicarte a lo que es importante ahora.

2. Aprender de “El Pasado”: si quieres que “El Presente” sea mejor que “El Pasado”.

2.1. Revisa lo que ocurrió en “El Pasado”.

2.2. Aprende algo valioso de “El Pasado”.

2.3. Haz las cosas de otro modo en “El Presente”.

3. Planificar “El Futuro”: si quieres que “El Futuro” sea mejor que “El Presente”.

3.1. Imagina cuál es “El Futuro” que quieres.

3.2. Haz un plan para que “El Futuro” que quieres se haga realidad.

3.3. Implementa el plan en “El Presente”.